Quais canais abriram contas que foram ativadas?

Uma parcela relevante dos relacionamentos de banco empresarial ainda começa com uma ligação para a agência, uma conversa num evento da associação comercial ou uma apresentação feita por um cliente atual. A atribuição digital trata tudo isso como não rastreado, o que significa tratar a maior parte da carteira como invisível.

Fazer a correspondência pelo contato da empresa, e não por uma sessão de navegador, traz esses relacionamentos de volta para o quadro sempre que existe um registro de lead para eles, e deixa os que são realmente impossíveis de rastrear em Direto / Desconhecido, em vez de creditá-los à campanha que por acaso estava no ar.

Um relacionamento empresarial efetivado gera receita de tarifas e depósitos por anos. Julgar o investimento em aquisição pelo primeiro ano subvaloriza sistematicamente o canal que traz relacionamentos que permanecem.

Como a correspondência é feita pelo cliente e não existe janela de atribuição, rodar o relatório ao longo de vários anos credita a receita posterior ao canal que gerou o contato original. Essa costuma ser a análise que justifica um orçamento de aquisição bem maior.

Uma campanha de cash management voltada a saldos operacionais e uma campanha de crédito voltada a donos de empresa em busca de uma linha de longo prazo disputam o mesmo dinheiro de marketing e são avaliadas pelo mesmo número agregado. Elas não se parecem em nada. Relacionamentos de captação abrem rápido, rendem por saldos e tarifas e são sensíveis à taxa. Relacionamentos de crédito levam meses, passam por análise de crédito, geram um número grande quando são liberados e nada quando são recusados no meio do caminho. Fazer a média de dois funis com formatos assim produz um custo por relacionamento que não pertence a nenhum dos dois.

Uma coluna de produto mapeada como Produto / serviço separa os dois no detalhamento da receita, com quanto de cada produto é atribuído a um canal. Um canal que gera um fluxo constante de pequenas contas operacionais pode ser a melhor origem do banco e ainda assim parecer medíocre ao lado de um canal que por acaso gerou duas operações de crédito liberadas no mesmo trimestre. Ler os dois juntos é como um banco conclui que uma campanha fracassou quando, na verdade, ela teve sucesso exatamente naquilo a que se propunha. A coluna custa um campo no arquivo e encerra uma discussão que o banco vem tendo todo trimestre.

Ela também coloca a taxa de recusa no lugar certo. Propostas que nunca se concretizam aparecem como leads sem correspondência e não consomem sua franquia, então um canal que gera volume recusado pela análise de crédito aparece como contagem de contatos sem receita por trás. Esse é um custo real em análise de crédito, tempo da equipe e experiência do proponente com o banco, e é totalmente invisível num relatório que trata a própria proposta como o resultado comprado. Um canal pode, portanto, ser caro de um jeito que nunca aparece em nenhuma fatura de marketing.

A conta operacional é o começo, não o fim. Adquirência, folha de pagamento, conciliação de pagamentos, cobrança, cartões corporativos, câmbio, uma linha para equipamentos dois anos depois: a maior parte da receita de tarifas de um relacionamento empresarial é vendida por um gerente de relacionamento a um cliente que o banco já tem. Nada disso é atribuído a coisa alguma, porque quando acontece o marketing que abriu a porta já ficou vários ciclos de relatório para trás. O resultado é que a parte mais lucrativa do relacionamento não é creditada a ninguém em particular.

Fazer a correspondência pelo contato da empresa significa que cada uma dessas receitas posteriores credita o canal que gerou o relacionamento lá no início. A pergunta de aquisição deixa de ser quanto uma conta efetivada vale no primeiro ano e passa a ser quanto o relacionamento produziu desde a abertura, e a resposta costuma justificar muito mais investimento no canal que traz clientes que depois contratam um segundo e um terceiro produto do banco. É outra conversa de orçamento, e ela parte do que o banco efetivamente recebeu.

Isso também expõe o caso inverso, que os bancos raramente quantificam. Um canal pode gerar contas que abrem, ficam com saldo baixo e nunca contratam outro produto. Na contagem de contas efetivadas, esse canal vai bem; na receita de tarifas ao longo de três anos, vai mal. Os dois fatos saem dos mesmos dois arquivos, no mesmo relatório, e só um deles está hoje no painel de alguém ou na revisão trimestral de marketing. Saber quais canais geram relacionamentos inativos vale tanto quanto saber quais geram os ativos.

A captação de depósitos é sensível à taxa de um jeito que torna a mensuração de marketing realmente difícil. Mexa na taxa e o volume chega, e a campanha que estava no ar leva o crédito por uma resposta que a taxa produziu. Reduza a taxa e o volume some, enquanto a campanha leva a culpa. Essa é a armadilha de mensuração específica do banco empresarial, e nenhum método de atribuição a resolve sozinho, inclusive este. O que ele faz é impedir que o relatório transforme silenciosamente uma decisão da tesouraria numa conclusão de marketing, que é onde a maior parte do estrago acontece.

O que ajuda é comparar o mesmo período com um ano de distância, em vez de meses consecutivos, classificar os canais por receita e não por propostas, e ler a contagem de relacionamentos ao lado do dinheiro. Um pico provocado pela taxa eleva todos os canais ao mesmo tempo e aparece como uma mudança de patamar no relatório inteiro. Um canal que realmente melhorou se move em relação aos outros, e uma comparação mês a mês simplesmente não distingue essas duas situações. Ler o relatório ao contrário aqui é o erro mais caro que uma equipe de marketing bancário pode cometer, porque costuma terminar com o canal errado sendo cortado.

Como não há janela de atribuição e nada precisava estar rodando na época, as comparações históricas ficam disponíveis na hora, e não depois de um ano de espera. Um banco pode subir três anos de relacionamentos efetivados e arquivos de leads na primeira tarde e ver como cada canal se comportou ao longo de um ciclo completo de juros, o que é uma base bem melhor para definir orçamento do que o único trimestre que acabou de fechar. É também o jeito mais rápido de descobrir se o exercício diz ao banco algo que ele já não suspeitava.