Un ciclo di vendita di quattro mesi, misurato sui moduli compilati.

Un privato che compra un corso clicca e paga, e il pixel lo registra alla perfezione. Un’azienda che compra un programma per quaranta persone compila un modulo, riceve una chiamata, chiede una proposta, la fa passare dalla funzione formazione e dall’ufficio acquisti, e firma un trimestre dopo.

È il secondo tipo che porta il fatturato, ed è invisibile a ogni misura offerta dalle tue piattaforme pubblicitarie. Così il budget si difende con richieste di demo e MQL, numeri che hanno solo una vaga correlazione con il fatturato e che un direttore finanziario ha imparato a scontare.

L’unità giusta per l’attribuzione è la richiesta originale, perché è lì che il canale ha fatto il suo lavoro. CloseRev abbina l’esportazione dei contratti vinti del tuo CRM all’esportazione della fonte dei lead dello stesso intervallo di periodi, così il contratto viene attribuito alla campagna che ha prodotto la conversazione.

Poiché i periodi vengono salvati e non sovrascritti, il quadro si accumula: dal terzo trimestre vedi quale canale produce richieste che diventano davvero contratti, e quale produce una pipeline piena che non chiude mai.

La formazione aziendale si compra raramente a dimensione piena al primo ordine. La funzione formazione fa un progetto pilota con un reparto, misura ciò che ha deciso di misurare, e sei mesi dopo torna per l’estensione se è andata bene. Il primo contratto è piccolo e difficile da giustificare rispetto al costo per vincerlo. Il fatturato che rende utile il rapporto arriva il secondo e il terzo anno, quando nessuno si chiede più da dove sia arrivato il cliente.

Poiché l’abbinamento avviene sulla persona che ha fatto la richiesta originale, i contratti successivi con lo stesso acquirente vengono attribuiti al canale che li ha prodotti. Esporta ogni contratto chiuso, non solo i clienti nuovi, e la classifica si riorganizza intorno ai clienti invece che ai primi ordini. Un canale che produce quattro progetti pilota diventati tutti estensioni vale molto di più di uno che ne produce dodici rimasti progetti pilota, e in un report sui primi ordini quei due compaiono rispettivamente come il più debole e il più forte.

È anche il modo onesto di gestire i rinnovi. Un rinnovo non è prodotto dalla campagna attiva nel mese in cui viene firmato, e attribuirlo così lusinga la pubblicità recente cancellando il lavoro che ha conquistato il cliente in origine. Una colonna del tipo di contratto mappata su Prodotto / servizio mostra nuovi clienti, estensioni e rinnovi come righe distinte, ciascuna con la quota riconducibile a un canale, così la crescita trainata dai clienti esistenti non viene scambiata per un canale di acquisizione che funziona.

I professionisti della formazione e dello sviluppo cambiano lavoro spesso, e quando lo fanno portano con sé le proprie preferenze sui fornitori. Un acquirente che ha gestito un programma di successo in un’azienda chiederà di te per nome nella successiva, spesso entro un anno. In qualsiasi modello basato sull’azienda questo arriva come una nuova azienda, un nuovo cliente e una vendita attribuita alla campagna che per caso era attiva quando si è fatto vivo: di solito una ricerca brand che non ha fatto altro che farsi trovare al momento giusto.

Abbinare sulla persona invece che sull’azienda descrive ciò che è successo davvero invece di ciò che fa comodo. L’email o il telefono dell’acquirente compaiono nel file della richiesta originale e di nuovo nel nuovo contratto, quindi il merito lo segue, e una colonna della ragione sociale mantiene distinguibili le due aziende all’interno del report. Per una società di formazione la cui crescita è davvero trainata dalla reputazione in una piccola comunità professionale, non è affatto un caso limite; è il meccanismo principale, e la maggior parte non ha mai avuto un numero per misurarlo.

Il caso opposto merita una menzione perché è la delusione più comune. Quando un acquirente se ne va e il cliente passa a qualcuno che non ti ha mai conosciuto, spesso il rinnovo non avviene, e la campagna che aveva conquistato il cliente non ha alcuna colpa. Riportare il contatto su ogni contratto lo rende visibile come uno schema invece che come una serie di colpi di sfortuna, e lo trasforma in una domanda su chi altro conosci presso il cliente: uno spunto che il report di marketing può almeno fornire.

Ci sono diversi numeri difendibili da esportare e rispondono a domande diverse. Il valore del contratto alla firma ti dice cosa ha venduto il canale. Il fatturato riconosciuto man mano che i percorsi vengono erogati ti dice cosa ha guadagnato l’azienda, che per un programma pluriennale può avere una forma molto diversa. Gli importi fatturati stanno da qualche parte nel mezzo. Nessuno è la risposta giusta in generale; quella sbagliata è usarne più di uno nello stesso storico, perché il report non può accorgersene e il confronto smette in silenzio di avere senso.

Il numero di partecipanti conta accanto a qualunque dato tu scelga, perché un’attività di formazione ha vincoli di capacità che la maggior parte delle società di servizi non ha. Un canale che produce grandi contratti che impegnano tutti i formatori per un trimestre è una proposta diversa da uno che produce lo stesso fatturato con molte aule piccole, e il secondo può essere migliore o peggiore a seconda di come è organizzato il team di erogazione. Il report non legge il numero di partecipanti, ma mostra il numero di vendite di ogni canale accanto al suo fatturato e scompone il fatturato per dimensione del contratto, e le due cose insieme aiutano molto a fare quella distinzione.

Dove i programmi vengono erogati in diverse sedi del cliente o in diverse regioni, anche una colonna della regione mappata su Sede si guadagna il suo posto. Mostra il fatturato di ogni regione e la quota riconducibile a un canale, il che conta soprattutto dove un partner o un rivenditore opera in un territorio e non in un altro, perché un dato aggregato fa in silenzio la media tra un mercato forte e uno debole. Non classifica i canali all’interno di ogni regione, ma una regione il cui fatturato sta per lo più in Diretto / Sconosciuto è visibilmente una che i canali attuali non raggiungono. È la differenza tra concludere che un canale non funziona e concludere che non funziona in un posto preciso, e le due conclusioni portano a decisioni molto diverse sul budget dell’anno prossimo.