Ihre Agents schließen ab. Die Anerkennung bekommt jemand anders.

Ein Contact Center ist reich an Kennzahlen und arm an einer bestimmten Zahl: dem Umsatz, der jedem Kanal des Auftraggebers zuzuordnen ist. Bearbeitungszeit, Abbruchquote, Abschlussquote und Qualitätswerte beschreiben alle, wie gut das Team mit den eingehenden Anrufen umgeht. Keine davon beschreibt, welcher Mediaeinkauf sich gelohnt hat.

Diese Lücke zählt bei der Vertragsverlängerung. Kürzt ein Auftraggeber sein Mediabudget, sinkt das Anrufvolumen, und die eigenen Zahlen des Contact Centers sehen alle schlechter aus, ohne dass das Team etwas dafür kann. Zeigen zu können, welche Kanäle das Team tatsächlich konvertiert hat, macht aus diesem Gespräch statt einer Verteidigung eine Beratung.

Ihr CRM oder Dialer erfasst bereits das Ergebnis jedes Anrufs und den Wert jedes Verkaufs. Die Werbeplattform oder das Anruf-Tracking des Auftraggebers exportiert bereits die Lead-Quelle. Keine Seite muss integriert werden – die beiden Exporte werden über Telefonnummer und E-Mail-Adresse zugeordnet.

Jeder Auftraggeber wird ein eigener Arbeitsbereich, sodass Daten nie zwischen ihnen übergehen, und der Bericht jedes Programms steht für sich. Nicht zugeordneter Umsatz wird als Direkt / Unbekannt ausgewiesen, statt auf die Kanäle des Auftraggebers verteilt zu werden – der Unterschied zwischen einem Bericht, dem ein Auftraggeber vertraut, und einem, über den er streitet.

Ein Inbound-Programm ist einfach abzugleichen: Der Anruf kam, weil die Medien des Auftraggebers etwas bewirkt haben, und dessen Lead-Quellen-Export hält fest, was das war. Outbound hat eine ganz andere Form. Die Liste stammt von irgendwoher – eine gekaufte Datei, ein Partner, ehemalige Kunden des Auftraggebers, ein Webformular, bei dem niemand nachgefasst hat –, und die Herkunft eines Datensatzes bestimmt seinen Wert weit mehr als alles, was das Team damit macht. Die Abschlussquote eines Outbound-Programms zu messen, ohne zu wissen, aus welcher Liste ein Kontakt stammt, beschreibt die Mischung, nicht die Arbeit.

Als Quelldateien hochgeladen, rankt jede Liste für sich nach abgeschlossenem Umsatz. Das ergibt eine Zahl, die der Auftraggeber meist noch nie gesehen hat: was jede seiner Datenquellen tatsächlich wert war, nachdem ein geschultes Team sie ordentlich bearbeitet hat. Listen werden in den meisten Unternehmen nach Volumen und Preis pro Datensatz gekauft und verlängert, ohne jede Rückmeldung darüber, was sie abgeschlossen haben. Diese Rückmeldung zu liefern, ist eine Leistung, die das Center berechnen kann, sie ist bei der Verlängerung belastbarer als eine Abschlussquote, die davon abhängt, welche Listen geladen wurden, und sie schützt das Team davor, für eine schlechte Datei verantwortlich gemacht zu werden.

Gemischte Programme brauchen die Unterscheidung am meisten. Wo ein Team vormittags eingehende Anfragen bearbeitet und nachmittags eine Outbound-Liste abtelefoniert, beschreibt eine einzige Abschlussquote keine der beiden Tätigkeiten und schwankt aus Gründen, die niemand zurückverfolgen kann. Eine Spalte, die das Programm oder die Kontaktart benennt, teilt den Bericht, und die beiden Hälften verhalten sich meist so unterschiedlich, dass sie nie gemeinsam hätten berichtet werden dürfen. Es ist dasselbe Argument wie bei den Kanälen eines Auftraggebers, angewandt auf den eigenen Betrieb des Centers: ein Durchschnitt, der zwei unzusammenhängende Populationen abbilden soll.

Ein Contact Center erfasst einen Verkauf, wenn der Agent ihn abschließt. Der Auftraggeber erfasst ihn, wenn sein System den Auftrag freischaltet, versendet, aktiviert oder annimmt – was Tage später sein und ganz scheitern kann. Widerrufe innerhalb der Widerrufsfrist, gescheiterte Bonitätsprüfungen, nie freigeschaltete Aufträge und Retouren liegen alle zwischen den beiden Datensätzen, und die Lücke zwischen den gemeldeten Verkäufen des Centers und dem verbuchten Umsatz des Auftraggebers ist eine ständige Quelle von Reibung. Keine Seite liegt falsch; sie zählen verschiedene Ereignisse zu verschiedenen Zeitpunkten, und niemand hat die Zahlen auf eine Seite gebracht.

Der Abgleich mit dem Umsatz-Export des Auftraggebers tut genau das. Die eigenen Zahlen des Centers bleiben die Betriebskennzahl, die sie immer waren, und daneben steht der Umsatz, den der Auftraggeber tatsächlich verbucht hat, zugeordnet über dieselben Kunden. Die Größe der Lücke wird zu einer bekannten Größe statt zu einem wiederkehrenden Streit, und ihre Ursachen werden sichtbar: ein bestimmtes Programm, eine bestimmte Liste, ein bestimmtes Produkt mit hoher Stornoquote. Jede davon lässt sich beheben, keine ist in einem Bericht sichtbar, der beim Abschlusscode des Agents endet, und sie zu beheben ist mehr wert als eine bessere Abschlussquote.

Es verändert auch die Position bei der Verlängerung. Ein Center, das den Umsatz belegen kann, den ein Auftraggeber aus seiner Arbeit verbucht hat, nach Kanal und nach Programm, argumentiert aus der eigenen Buchhaltung des Auftraggebers statt aus einem Dashboard, das dieser nicht gebaut hat. Das ist ein wesentlich anderes Gespräch, als Bearbeitungszeit und Qualitätswerte zu verteidigen, die beschreiben, wie gut das Team mit einer Nachfrage umgegangen ist, die es nicht steuern konnte. Wenn sich die Lücke zwischen gemeldeten Verkäufen und verbuchtem Umsatz wegen etwas verkleinert hat, das das Center getan hat, ist das eine konkrete, prüfbare Aussage über gelieferten Wert.

Personal wird in einem Contact Center Wochen vor der Nachfrage zugesagt, die es bedienen soll, auf Basis einer Prognose aus dem Mediaplan des Auftraggebers und den Volumina des Vorjahres. Ändert sich der Plan oder liefert ein Kanal weniger als erwartet, trägt das Center die Kosten für Plätze, für die es Leute eingestellt und geschult hat, für Anrufe, die nie kamen. Im Gespräch danach geht es um Volumen, weil beide Seiten Volumen messen. Was keine Seite misst: welche Kanäle die Anrufe gebracht haben, für die sich die Besetzung gelohnt hat – die nützlichere Frage, wo die Prognose hätte gewichtet werden sollen.

Eine Sicht auf abgeschlossenen Umsatz nach Kanal über vergangene Saisons gibt dem Center etwas für das nächste Planungsgespräch an die Hand. Bringt ein bestimmter Kanal verlässlich Anrufe, die mit dem Dreifachen des Durchschnitts konvertieren, ist das Personalargument für seine Spitzen ein anderes als für einen Kanal, dessen Volumen mit einem Fünftel konvertiert. In einer Prognose in Anrufen pro Stunde sehen beide gleich aus. Historische Zeiträume sind sofort verfügbar, weil die Datensätze für die Abrechnung aufbewahrt wurden, nicht für das Tracking – ein Center kann das also aus Saisons aufbauen, die schon vorbei sind.

Darin liegt eine Beraterrolle, die die meisten Center derzeit nicht einnehmen. Sagen zu können, welche Kanäle eines Auftraggebers Umsatz gebracht haben, aus dessen eigenen Verkaufsdaten, rückt die Beziehung bei der Mediaentscheidung vom Dienstleister zum Partner. Das ist keine Aussage, die man leichtfertig treffen sollte – das Center kauft die Medien nicht ein und sollte keine Expertise vortäuschen, die es nicht hat. Aber ein Center, das konsistent und aus einer Quelle, die der Auftraggeber prüft, zeigen kann, welche Kampagnen sein Team konvertiert hat, trägt zu einer Entscheidung bei, der es bisher immer nachgelagert war. Verträge werden darauf bereitwilliger verlängert als auf Kosten pro Anruf.