Welche Kanäle haben ausgezahlte Kredite und eröffnete Konten gebracht?

Die Zahl der Anträge ist die Kennzahl, die die meisten Kreditgenossenschaften berichten, und sie belohnt den Kanal, der die meisten Menschen bringt, die sich nicht qualifizieren. Jeder davon kostet Arbeitszeit und bringt nichts.

Eine Rangfolge nach ausgezahlten Volumina statt nach Anträgen macht den Kreditprüfungstrichter im Marketingbericht sichtbar – und zeigt regelmäßig, dass die günstigsten Anträge aus dem teuersten Kanal kommen.

Ein Mitglied, das für einen Autokredit beitritt, hält womöglich zwanzig Jahre lang eine Baufinanzierung, eine Karte und eine Einlagenbeziehung. Am ersten Kredit gemessen, wird der Kanal, der es gebracht hat, um ein Vielfaches unterschätzt.

Weil die Zuordnung über das Mitglied erfolgt, wird jedes spätere Produkt dem ursprünglichen Kanal gutgeschrieben – die einzige Grundlage, auf der sich Ausgaben für die Mitgliedergewinnung ehrlich mit produktbezogenen Kampagnen vergleichen lassen.

Für viele Kreditgenossenschaften ist die Finanzierungsabteilung eines Autohauses die größte einzelne Quelle neuer Mitglieder. Ein Mitglied tritt bei, weil ein Händler die Unterlagen herübergeschickt hat, nicht weil es eine Anzeige gesehen hat, und die Beziehung beginnt mit einem Kredit und einer Mitgliedschaft, an denen das Marketingteam keinerlei Anteil hatte. Dieses Volumen steckt in denselben Summen ausgezahlter Kredite, an denen jede Kampagne im Bericht gemessen wird. Jeder Kanal im Bericht wird also an einer Zahl gemessen, zu der er nichts beigetragen hat.

Bleibt es darin, verzerrt es jede Kanalzahl auf der Seite. Wird es mit einer Spalte für Kanal oder Herkunft im Export der ausgezahlten Kredite herausgelöst, lässt sich das indirekte Geschäft für sich lesen, und die direkten Kampagnen werden an einer Summe gemessen, die sie tatsächlich beeinflusst haben. Beide Zahlen werden im selben Moment brauchbar, und der Vergleich zwischen beiden ist häufig die interessantere Hälfte der Übung. Indirektes Volumen ist eine eigenständige Geschäftsentscheidung und verdient es, auch so gelesen zu werden – nicht als Rauschen über den Marketingzahlen.

Es rahmt auch die Frage, die sich die Kreditgenossenschaft bei indirekt gewonnenen Mitgliedern wirklich stellt: ob irgendeines davon jemals ein zweites Produkt abschließt. Ein über ein Autohaus gewonnenes Mitglied, das zwei Jahre später ein Girokonto und eine Karte eröffnet, ist deutlich mehr wert als eines, das einen Autokredit abbezahlt und verschwindet. Weil spätere Produkte der ursprünglichen Quelle des Mitglieds gutgeschrieben werden, kommt diese Antwort, ohne dass jemand eine gesonderte Analyse in Auftrag geben muss. Sie entscheidet, ob das indirekte Geschäft ein Akquisekanal oder ein Kreditkanal ist – und beides wird unterschiedlich finanziert.

Eine Kreditgenossenschaft darf nur die Menschen bedienen, die ihre Satzung zulässt – Werbung außerhalb dieses Gebiets ist also Geld für ein Publikum, das nicht beitreten kann, egal was es als Nächstes tut. Breit gestreute digitale Kampagnen sind dafür besonders anfällig: Das Targeting ist ungefähr, die Impressionen sind billig, und Anfragen kommen von Menschen, die nicht berechtigt sind und deshalb nie in einer Datei ausgezahlter Kredite auftauchen werden. Diese Anfragen kosten trotzdem Geld und Arbeitszeit, um sie höflich abzuweisen, und nichts im Werbebericht unterscheidet sie von einer guten.

Eine Rangfolge der Kanäle nach ausgezahlten Volumina macht diese Verschwendung sichtbar, ohne dass jemand eine Targeting-Einstellung prüfen muss. Ein Kanal, dessen Anfragen nie zur Auszahlung führen, zeigt Volumen in der Quelldatei und nichts in der Umsatzspalte – ein überzeugenderes Argument für engeres Geo-Targeting als jede Debatte über Radiuseinstellungen. Eine Spalte für Filiale oder Postleitzahl geht noch weiter und zeigt, welche Teile des Geschäftsgebiets jeder Kanal tatsächlich erreicht. Aus einem Streit über Einstellungen wird eine Beobachtung zum Umsatz, und das beendet die Diskussion meist deutlich schneller.

Die Aufteilung nach Filialen lohnt sich noch aus einem zweiten Grund. Kreditgenossenschaften stellen häufig fest, dass eine insgesamt gut laufende Kampagne von ein oder zwei Filialen mit starker lokaler Präsenz getragen wird und im Rest des Gebiets kaum etwas bewirkt. Ein Budget für das ganze Gebiet auf Basis eines Mischergebnisses zu finanzieren, ist genau der Weg, auf dem ein Marketingplan dort am härtesten arbeitet, wo Hilfe am wenigsten nötig war – und die Spalte macht das sofort sichtbar. Über die Filialansicht findet eine Kreditgenossenschaft auch den Markt, in dem sie nahezu unsichtbar ist.

Ein Festgeld-Sonderzins, ein Angebot zur Saldenübertragung oder ein Aktionszins für Autokredite bewegen für sich allein schon Volumen. Welche Werbung auch immer gerade parallel läuft, bekommt die Resonanz gutgeschrieben, und wenn die Aktion endet, scheinen dieselben Kanäle einzubrechen. Das ist die Messfalle eines zinsgetriebenen Instituts, und sie führt zu selbstsicheren Schlüssen über Werbemittel, die in Wahrheit die ganze Zeit Schlüsse über die Preisgestaltung waren. Das Angebot hat die Arbeit gemacht, die Kampagne hat die Lorbeeren geerntet, und das Budget des nächsten Jahres wird entsprechend geschrieben – so wird aus einer Preisentscheidung ein fester Posten im Mediaplan.

Wenn Sie den Zeitraum mit demselben Zeitraum des Vorjahres vergleichen und der Aktion eine eigene Spalte für den Kampagnentyp geben, bleiben beide getrennt. Eine Aktion hebt alles gleichzeitig an, während ein Kanal, der sich wirklich verbessert hat, seine Position gegenüber den anderen verändert. Die Zahl der Kredite neben dem ausgezahlten Volumen ist eine weitere Kontrolle, denn eine Aktion zeigt sich meist als mehr Kredite in ähnlicher Höhe statt als bessere Kredite bei gleicher Mitgliederzahl. Keine der beiden Kontrollen erfordert zusätzliche Daten; beide sind Entscheidungen darüber, wie der vorhandene Bericht gelesen wird.

Die Historie macht das praktisch statt theoretisch. Weil damals nichts laufen musste, kann eine Kreditgenossenschaft schon am ersten Nachmittag mehrere Jahre ausgezahlter Kredite und frühere Kampagnenlisten hochladen und genau ansehen, was rund um jede frühere Aktion passiert ist. Das ist eine weit solidere Grundlage für die Preisgestaltung der nächsten als die gemeinsame Erinnerung daran, wie sich die letzte angefühlt hat, solange sie lief. Einen Sonderzins danach zu kalkulieren, was die letzten drei tatsächlich gebracht haben, ist eine stärkere Position als das Bauchgefühl – und die Datensätze lagen die ganze Zeit im Kernbanksystem.