Quels canaux ont produit des admissions, et qu’ont-elles rapporté ?

La commission d’une agence de placement équivaut à peu près à un mois de loyer – couramment trois à cinq mille dollars – et elle arrive sous forme de facture rattachée à un résident nommément désigné. C’est donc le seul canal de tout le mix dont le coût par admission est honnête et comptable.

Tous les autres canaux se mesurent en demandes. La comparaison qu’un gestionnaire veut réellement faire – ce que coûte une admission venue de notre propre site face à ce que l’agence facture pour une admission – est donc impossible, et l’agrégateur garde le volume par défaut.

Rattacher les admissions à la demande qui les a produites place les deux sur le même axe. Parfois, la réponse est que l’agence est rentable. Dans tous les cas, c’est un chiffre plutôt qu’une impression, et c’est le chiffre que le conseil d’administration demande.

Deux canaux peuvent produire des admissions au même coût, alors que l’un amène des résidents qui restent neuf mois et l’autre des résidents qui restent deux ans. Le coût par admission leur donne la même note et se trompe de plus du double.

Comme la correspondance se fait sur le résident et non sur une session, chaque mois facturé crédite le canal qui a produit la demande. Les augmentations de niveau de prise en charge le créditent aussi, et c’est de là que vient en réalité une bonne part de la croissance du chiffre d’affaires en résidence avec services.

Celui qui remplit le formulaire est un enfant adulte, souvent dans une autre région, et la personne inscrite sur la facture est son parent. Une jointure naïve sur le nom ne trouve rien, et le rapport donne l’impression que le site web n’a produit aucune admission.

Le rapprochement se fait sur la coordonnée présente dans les deux fichiers – le téléphone ou l’e‑mail du proche qui s’est renseigné, que le CRM garde sur la fiche prospect et que la résidence garde sur le proche référent. Quand il n’existe qu’un lien faible, il est signalé, jamais supposé.

Un gestionnaire est jugé sur son taux d’occupation, mais l’occupation est un chiffre net : les admissions moins les départs. Une résidence qui tient quatre-vingt-dix pour cent avec une durée moyenne de séjour de trois ans a besoin d’une poignée d’admissions par mois. La même résidence à quatre-vingt-dix pour cent avec une durée moyenne de dix-huit mois en a besoin de deux fois plus, sur le même marché, avec le même budget et la même équipe commerciale. La performance marketing ne veut pas dire grand-chose sans ce dénominateur à côté, sur la même page. Deux résidences au même taux d’occupation peuvent avoir des problèmes marketing entièrement différents.

Comme la facturation ultérieure crédite le canal qui a produit la demande, le rapport répond directement à la question : combien les résidents d’une source ont-ils facturé au total, sur toute la durée de leur séjour ? Un canal qui amène des résidents arrivant à un niveau de dépendance plus élevé et restant moins longtemps peut coûter le même prix par admission qu’un canal qui amène des résidents qui restent des années, et valoir une fraction de ce qu’il rapporte à l’établissement. Rien dans un rapport de coût par admission ne peut voir la différence. Il n’a jamais été conçu pour regarder au-delà du jour de l’arrivée.

Exporter une date de départ rend cette comparaison explicite plutôt que sous-entendue. Ce n’est pas un champ médical et personne n’a besoin de savoir pourquoi un résident est parti ; c’est une date que le registre des résidents enregistre déjà pour des raisons purement opérationnelles. Avec elle, les canaux se classent sur la durée de séjour en plus du chiffre d’affaires, et dans un métier où le coût pour remplir un logement est élevé et sans cesse répété, c’est le chiffre à la portée pratique la plus longue. C’est une colonne, et elle change ce que l’ensemble du rapport peut dire du budget de l’année suivante.

La demande en résidence seniors arrive par un éventail de portes inhabituellement large : la recherche payante, un portail, une agence, un service de sortie d’hôpital, un cabinet médical, un événement organisé dans la salle à manger, un publipostage aux propriétaires de plus de soixante-quinze ans d’un code postal. Seules certaines de ces portes relèvent de la publicité, et celles qui n’en relèvent pas sont souvent celles qui produisent les admissions qui maintiennent l’occupation là où le propriétaire la veut. Ce sont aussi celles dont personne n’a jamais calculé le coût, parce que personne n’a jamais envoyé de facture pour elles.

N’importe quelle liste de personnes avec leurs coordonnées s’importe comme fichier source. Une feuille d’inscription à un événement, la liste de placements d’une agence, le fichier des réponses à un publipostage, le carnet des recommandations de professionnels qu’un responsable des relations extérieures tient à la main. Chacun devient un canal et se classe sur le chiffre d’affaires à côté de la recherche payante. Pour la plupart des gestionnaires, c’est la première fois que ces sources apparaissent sur une même page avec un montant en dollars en face de chacune, plutôt que comme une ligne dans un rapport narratif.

Cela fonctionne parce que rien ne devait être instrumenté à l’avance. Chacune de ces listes a été tenue pour une raison opérationnelle – envoyer un rappel, payer une facture, donner suite à un déjeuner – et chacune est un relevé parfaitement valable de qui a été touché et quand. Le rapprochement ne leur demande rien de plus qu’un numéro de téléphone ou une adresse e‑mail et une date, et c’est pourquoi une liste constituée dans un tout autre but fonctionne quand même.