Quali canali hanno portato affari davvero chiusi?

Quasi ogni altra attività immobiliare fa pubblicità ad acquirenti e inquilini. Un investitore fa pubblicità a proprietari che vogliono liberarsene (immobili ereditati, situazioni difficili, locatori stanchi) e la conversione è un acquisto, non una vendita.

Questa inversione conta per la misurazione, perché il fatturato non arriva alla conversione. I soldi escono quando l’immobile viene comprato, altri escono durante la ristrutturazione, e il margine compare solo alla rivendita, di solito cinque o sei mesi dopo.

Classificare i canali sui contratti firmati premia quindi un volume che potrebbe non trasformarsi mai in soldi. Abbinare utili da rivendita e commissioni di cessione al lead del venditore misura quello che ogni canale ha davvero prodotto.

Posta diretta, chiamate e SMS su recapiti ricercati sono una quota importante della spesa di acquisizione in questo settore, e nessuno compare in una piattaforma pubblicitaria. La rete di ricerca a pagamento è di solito la minoranza del budget e la totalità del reporting.

Aggiungere al file dei lead una lista di invio postale o una campagna di chiamate, etichettata con la sua fonte, la mette sullo stesso asse di Google Ads. Quel confronto può essere quello che cambia il budget, perché potrebbe essere la prima volta che i due vengono valutati sullo stesso risultato.

Mettere un immobile sotto contratto sembra il traguardo e non lo è. Le verifiche sulla proprietà fanno emergere un erede che non ha firmato, un’ipoteca che nessuno aveva dichiarato o un confine mai registrato correttamente. Interviene la famiglia del venditore. Un sopralluogo trova un problema alle fondamenta che cambia i conti oltre il punto di convenienza. Un investitore concorrente fa un’offerta migliore durante il periodo di opzione. Una parte significativa di tutto ciò che viene firmato non arriva mai al rogito, e la proporzione non è la stessa tra le fonti di lead.

Conta perché il costo per contratto è la metrica su cui i team di acquisizione lavorano davvero, giorno per giorno. È disponibile subito, è quella su cui viene pagato il bonus al responsabile acquisizioni, è quella scritta sulla lavagna in ufficio ed è quella che si riporta in alto il lunedì mattina. Un canale che porta venditori in difficoltà in situazioni complicate sembrerà eccellente su quella misura e molto peggio su quella che paga le bollette, e il ritardo tra le due è abbastanza lungo che di solito il budget è già stato impegnato di nuovo.

Classificare su commissioni di cessione e utili da rivendita davvero incassati toglie l’illusione in un colpo solo. Una fonte con molti contratti e un tasso di completamento basso porta venditori che non possono o non vogliono concludere: è un problema di qualità dei lead travestito da successo delle acquisizioni. Costa caro in un modo che il conteggio dei contratti non può mostrare, perché consuma la risorsa più scarsa dell’attività: il tempo delle persone che devono sciogliere un’operazione, e la reputazione presso il notaio che continua ad aprire pratiche che non portano a nulla.

In questo settore l’acquisizione raramente è una singola campagna. Una lista viene estratta dai registri pubblici, completata con la ricerca dei recapiti, spedita per posta, rispedita, contattata via SMS, chiamata da un assistente virtuale, spedita una quarta volta, e alla fine qualcuno richiama per una lettera ricevuta mesi prima e lasciata sul tavolo della cucina. Gli investitori lo sanno benissimo e lo pianificano, ed è per questo che la stessa lista viene lavorata per un anno o più prima di essere ritirata, e il budget postale viene impegnato ben prima di qualsiasi risposta.

Il problema di misurazione deriva direttamente da quel ritmo. Il contatto che il venditore cita al telefono, o la campagna attiva la settimana in cui ha chiamato, riceve il merito, e gli undici mesi di costi che hanno davvero costruito la relazione vengono imputati a un’altra voce in un altro mese. Due liste con lo stesso costo per lead possono quindi avere un’economia completamente diversa una volta considerato il ritmo, e quella che risponde lentamente è la più probabile da cancellare prima che renda.

Mettere ogni lista nel file dei lead con la sua fonte, indicando l’invio postale o la campagna di chiamate, le classifica sugli utili incassati e non su quale fosse attiva quando ha squillato il telefono. Poiché l’abbinamento è sul venditore e non su una finestra di risposta, chi chiama per una lettera dell’anno precedente dà comunque il merito alla lista che per prima ha inserito il suo nome nella pipeline, e se un venditore è in più liste il merito va al record più vecchio. È tutto l’argomento a favore delle liste più lente, e finora lo si è fatto a memoria invece che sui record.

Gli investitori pensano al marketing come acquisizione di venditori, e alla rivendita come una questione operativa gestita con una telefonata ai soliti acquirenti in contanti. Ma il prezzo ottenuto in uscita è metà del margine, e il canale di uscita cambia molto: un acquirente abituale in contanti che chiude in nove giorni con uno sconto, un annuncio al pubblico che resta sei settimane e rende di più, una piattaforma d’aste, una novazione, un acquirente da reddito che vuole un inquilino già dentro. La scelta si fa in fretta e quasi mai si misura dopo.

Ognuna di queste strade produce un netto diverso sullo stesso identico immobile, e ognuna si raggiunge, si promuove e in diversi casi si paga, con una commissione di piattaforma o una provvigione. La lista di acquirenti di solito è stata costruita in anni di transazioni e non è mai stata valutata rispetto a nulla, perché nessuno nel settore pensa a un database di acquirenti in contanti come a un canale di marketing con un ritorno. Viene trattata come un tubo e non come un patrimonio, ed è per questo che non compare mai nel report.

Mettere la lista degli acquirenti in contanti in un file dei lead confrontato con i ricavi da rivendita, invece che con il costo di acquisizione, ordina le strade di uscita per quello che hanno davvero realizzato su immobili comparabili. Poiché il report somma tutte le righe di un workspace, questa vista sulle rivendite va in un workspace a sé, così i ricavi da rivendita non si sommano agli utili di acquisizione. Potrebbe esserci più margine di manovra sul lato delle rivendite che su quello delle acquisizioni, cioè l’opposto di dove va l’attenzione. È anche il lato che si misura di rado, perché in questo settore si dà per scontato che i soldi si facciano all’acquisto e la vendita sia una formalità.