Quels canaux ont produit des comptes ouverts et des prêts débloqués ?

Le volume de demandes est l’indicateur que la plupart des coopératives de crédit suivent, et il récompense le canal qui produit le plus de personnes non éligibles. Chacune d’elles coûte du temps au personnel et ne produit rien.

Classer sur les encours financés plutôt que sur les demandes rend l’entonnoir d’octroi visible dans le rapport marketing, et montre régulièrement que les demandes les moins chères viennent du canal le plus coûteux.

Un membre qui adhère pour un prêt auto peut détenir un crédit immobilier, une carte et des dépôts pendant vingt ans. Jugé sur le premier prêt, le canal qui l’a amené est sous-évalué plusieurs fois.

Le rapprochement se faisant sur le membre, chaque produit ultérieur crédite le canal d’origine : c’est la seule base sur laquelle on puisse honnêtement comparer les dépenses d’acquisition de membres aux campagnes par produit.

Pour beaucoup de coopératives de crédit, la plus grande source unique de nouveaux membres est le service financement d’un concessionnaire automobile. Un membre adhère parce que le concessionnaire a transmis le dossier, pas parce qu’il a vu une publicité, et la relation commence par un prêt et une adhésion auxquels l’équipe marketing n’a pris aucune part. Ce volume se trouve dans les mêmes totaux de prêts financés que ceux auxquels chaque campagne du rapport est comparée. Chaque canal du rapport est donc mesuré face à un chiffre qu’il n’a en rien contribué à produire.

Le laisser dedans fausse chaque chiffre de canal de la page. Le séparer, avec une colonne canal ou source d’origination dans l’export des prêts financés, permet de lire le portefeuille indirect pour ce qu’il est et de juger les campagnes directes sur un total qu’elles ont réellement influencé. Les deux chiffres deviennent exploitables au même moment, et la comparaison entre les deux est souvent la moitié la plus intéressante de l’exercice. Le volume indirect est une décision d’entreprise à part entière et mérite d’être lu comme telle, plutôt que comme du bruit posé sur les chiffres marketing.

Cela pose aussi la vraie question que la coopérative se pose sur les membres indirects : l’un d’eux prend-il jamais un second produit ? Un membre acquis par un concessionnaire qui ouvre un compte courant et prend une carte deux ans plus tard vaut bien davantage qu’un membre qui rembourse son prêt auto et disparaît. Comme les produits ultérieurs créditent la source d’origine du membre, la réponse arrive sans que personne ait à commander une analyse séparée. C’est elle qui décide si le prêt indirect est un canal d’acquisition ou un canal de crédit – deux choses qui ne se financent pas de la même façon.

Une coopérative de crédit ne peut servir que les personnes que ses statuts autorisent, ce qui signifie que la publicité diffusée hors de ce périmètre est de l’argent dépensé auprès d’un public qui ne pourra pas adhérer, quoi qu’il fasse ensuite. Les campagnes numériques larges y sont particulièrement exposées : le ciblage est approximatif, les impressions bon marché, et les demandes arrivent de personnes non éligibles qui n’apparaîtront donc jamais dans un fichier de prêts financés. Ces demandes coûtent pourtant de l’argent à générer et du temps au personnel pour être poliment déclinées, et rien dans le rapport publicitaire ne les distingue d’une bonne demande.

Classer les canaux sur les encours financés rend ce gaspillage visible sans que personne ait à auditer un paramètre de ciblage. Un canal qui produit des demandes jamais financées affiche du volume dans le fichier source et rien dans la colonne du chiffre d’affaires – un argument plus convaincant pour resserrer la géographie que tous les débats sur les rayons de ciblage. Ajouter une colonne agence ou code postal va plus loin et montre quelles parties du périmètre chaque canal touche réellement. Une discussion sur des paramètres devient un constat sur le chiffre d’affaires, ce qui a tendance à clore le débat bien plus vite.

La ventilation par agence se justifie aussi pour une seconde raison. Les coopératives de crédit découvrent souvent qu’une campagne performante dans l’ensemble est portée par une ou deux agences à forte présence locale et ne fait presque rien sur le reste du périmètre. Financer un budget sur tout le périmètre à partir d’un résultat moyen, c’est ainsi qu’un plan marketing finit par travailler le plus là où l’on en avait le moins besoin, et la colonne le rend visible immédiatement. La lecture par agence est aussi la façon dont une coopérative trouve le marché où elle est presque invisible.

Une offre spéciale sur les dépôts à terme, une offre de rachat de solde de carte ou un taux promotionnel sur le prêt auto fait bouger le volume à lui seul. La publicité qui tourne au même moment se voit créditer de la réponse, et quand la promotion s’arrête, ces mêmes canaux semblent s’effondrer. C’est le piège de mesure propre à un établissement qui vit de ses taux, et il produit des conclusions assurées sur la création publicitaire qui étaient en réalité, depuis le début, des conclusions sur la tarification. L’offre a fait le travail, la campagne en a récolté le mérite, et le budget de l’année suivante est écrit en conséquence : c’est ainsi qu’une décision tarifaire devient une ligne permanente du plan média.

Lire la période face à la même période de l’année précédente, et donner à la promotion sa propre colonne type de campagne, permet de séparer les deux. Une promotion fait monter tout en même temps, alors qu’un canal qui s’est réellement amélioré change de position par rapport aux autres. Le nombre de prêts à côté des encours financés ajoute un contrôle supplémentaire, parce qu’une promotion se traduit généralement par plus de prêts de taille similaire plutôt que par de meilleurs prêts pour le même nombre de membres. Aucun de ces contrôles ne demande de données supplémentaires ; ce sont deux choix de lecture du rapport existant.

L’historique rend cela concret plutôt que théorique. Comme rien n’avait à être en place à l’époque, une coopérative peut importer plusieurs années de prêts financés et d’anciennes listes de campagnes dès son premier après-midi, et voir exactement ce qui s’est passé autour de chaque promotion précédente. C’est une base bien plus solide pour tarifer la prochaine que le souvenir collectif de l’impression laissée par la dernière pendant qu’elle était en cours. Tarifer une offre spéciale sur ce que les trois dernières ont réellement produit est une position plus forte que de la tarifer à l’instinct, et ces données dorment dans le système bancaire central depuis le début.