Quels canaux ont amené des patients qui sont restés ?

Un programme de gestion du poids rapporte sur plusieurs mois. Un patient qui s’inscrit et s’arrête au bout de quatre semaines vaut une fraction de celui qui reste un an, et les canaux diffèrent énormément sur ce point.

Classer les canaux sur le chiffre d’affaires du programme, sur une période plus longue, plutôt que sur les inscriptions, montre quel canal amène des patients qui continuent. Il est fréquent que la source d’inscriptions la moins chère soit aussi, et de loin, celle qui fidélise le moins.

La demande pour les GLP-1 a rendu les demandes abondantes et bon marché : le coût par lead est devenu excellent partout, et il a cessé de distinguer quoi que ce soit entre les canaux.

Le chiffre d’affaires par patient acquis, lui, les distingue toujours nettement. C’est le chiffre qui résiste à un pic de demande.

Dans un programme centré sur un médicament, une part importante de ce que paie le patient repart aussitôt pour couvrir l’approvisionnement. Deux campagnes peuvent donc produire le même chiffre d’affaires et des marges tout à fait différentes, parce que l’une a recruté des patients sur une formule au coût de médicament élevé, et l’autre a rempli une formule d’accompagnement et de suivi où presque tout reste à la clinique. Le chiffre d’affaires seul les classe à égalité. Le compte en banque de la clinique, non, et l’écart se creuse chaque mois où la mauvaise campagne est financée.

Ce n’est pas un argument contre le classement sur le chiffre d’affaires, qui reste le bon premier instrument, mais c’en est un pour faire suivre la formule jusque dans le rapport. Une colonne formule de programme dans l’export permet de lire le classement deux fois : une fois sur l’argent encaissé, une fois à l’intérieur de chaque formule. Une source qui produit beaucoup d’inscriptions à faible marge apparaît alors pour ce qu’elle est, au lieu de trôner en tête de liste sur la seule foi de son volume d’affaires. Lu seul, le volume d’affaires finira par convaincre une clinique de miser encore davantage sur la formule qui lui rapporte le moins – une erreur difficile à corriger une fois l’agenda rempli de ces patients.

Les cliniques qui ajoutent la colonne constatent généralement que les formules ne sont pas alimentées de façon mélangée, mais très inégale. Une campagne alimente presque exclusivement le programme premium, une autre presque exclusivement la formule d’entrée : un résultat de ciblage que personne n’a conçu et que tout le monde aurait pu prévoir à la lecture des textes publicitaires. Une fois que c’est visible, la décision est simple : de quelle formule la clinique veut-elle davantage ? Elle se prend sur des chiffres, et non sur la publicité qui a fait sonner le téléphone le plus souvent la semaine dernière.

Le modèle économique, ici, est un abonnement habillé en clinique. Un patient qui s’inscrit à $299 par mois vaut $299 ou $3,600 selon le seul temps qu’il reste, et la différence se joue vers le troisième ou le quatrième mois, quand les premiers résultats sont arrivés et que l’effet de nouveauté n’est pas encore retombé. Les sources diffèrent sensiblement dans la part de leurs patients qui atteignent ce cap, et ces écarts n’ont aucun lien avec le coût d’acquisition des inscriptions. Le nombre d’inscriptions traite les deux patients à égalité le jour où ils signent – le seul jour où c’est vrai.

Rien de ce qui est disponible le jour de l’inscription ne permet de le prévoir, et c’est pourquoi le coût par inscription est devenu l’indicateur par défaut, et pourquoi il continue de produire des trimestres décevants. Une campagne qui remplit l’agenda en janvier et le vide en mai paraît excellente pendant quatre mois, puis on met l’échec sur le compte de la fidélisation, de l’équipe d’accompagnement ou de la saison. Le schéma ne devient lisible que lorsque chaque prélèvement mensuel est recrédité à la demande qui a amené le patient au départ.

Il suffit pour cela d’exporter douze mois de prélèvements, avec la coordonnée du patient sur chaque ligne, et de faire tourner le rapport sur toute la période. Les prélèvements récurrents se rattachent à la même personne, donc à la même source d’origine, et le classement devient le chiffre d’affaires par inscription plutôt que le nombre d’inscriptions par dollar dépensé. Il est courant que l’ordre s’inverse complètement, et que la source que tout le monde avait abandonnée soit celle dont les patients paient encore à l’automne.

Une clinique locale, avec une balance, un préleveur et un médecin sur place, se dispute les mêmes mots-clés que des programmes à distance qui opèrent à l’échelle nationale et fixent leurs prix en conséquence. Ces concurrents peuvent se permettre un coût par demande qui serait ruineux localement, parce qu’un patient supplémentaire ne leur coûte presque rien à prendre en charge. Une clinique qui compare son coût par lead à ce qu’elle suppose que le marché paie se mesure à une entreprise dont la structure de coûts est différente, et en tire des conclusions qui ne la concernent pas.

L’avantage local est réel, mais il se manifeste plus tard dans la relation, pas au moment du clic : des patients qui viennent sur place, se font mesurer, sont reçus par quelqu’un qui se souvient d’eux, et restent plus longtemps pour cette raison. C’est un avantage de fidélisation, et la fidélisation est précisément ce que le coût par lead ne voit pas. La clinique locale paraît donc chère sur l’indicateur qu’elle sait mesurer et plus forte sur celui qui décide de l’année – et elle réduit généralement ses dépenses sur la foi du premier.

Mesurer le chiffre d’affaires encaissé par demande plutôt que le coût par demande, voilà ce qui rétablit la comparaison, et cela peut se faire sur une période déjà close, puisque les données de facturation ont été conservées de toute façon. Une clinique qui analyse ainsi ses douze derniers mois obtient un chiffre défendable de ce que vaut réellement un patient venu de chaque source – le seul chiffre qui fasse d’une enchère contre un acteur national une décision plutôt qu’une épreuve de nerfs. Elle a aussi quelque chose à répondre en interne quand le coût par lead augmentera de nouveau, ce qui arrivera, et la discussion cesse de porter sur la question de savoir si le marché s’est dégradé.