I tuoi operatori chiudono la vendita. Il merito va a qualcun altro.

Un contact center è ricco di metriche e povero di un numero specifico: il fatturato attribuibile a ciascun canale del cliente. Tempo di gestione, chiamate abbandonate, tasso di conversione e punteggi di qualità descrivono tutti quanto bene il team lavora sulle chiamate che riceve. Nessuno descrive quale acquisto di media valeva la pena fare.

Quel vuoto conta al rinnovo. Quando un cliente taglia la spesa media, il volume di chiamate cala, e tutti i numeri del contact center peggiorano senza alcuna colpa del team. Poter mostrare quali canali il team ha davvero convertito trasforma quella conversazione da difensiva a consulenziale.

Il tuo CRM o il tuo dialer registra già l’esito di ogni chiamata e il valore di ogni vendita. La piattaforma pubblicitaria o il sistema di tracciamento delle chiamate del cliente esporta già la fonte del lead. Nessuna delle due parti deve essere integrata: le due esportazioni vengono abbinate su telefono ed email.

Ogni cliente diventa un workspace a sé, quindi i dati non si mescolano mai, e il report di ogni programma sta in piedi da solo. Il fatturato senza corrispondenza viene riportato come Diretto / Sconosciuto invece di essere spalmato sui canali del cliente, ed è la differenza tra un report di cui il cliente si fida e uno su cui discute.

Un programma inbound è semplice da riconciliare: la chiamata è arrivata grazie a qualcosa che hanno fatto i media del cliente, e l’esportazione della fonte dei lead del cliente registra cosa. L’outbound ha una forma completamente diversa. La lista è arrivata da qualche parte (un file acquistato, un partner, i clienti inattivi del cliente, un modulo web che nessuno ha ricontattato) e la fonte di un record ne determina il valore molto più di qualsiasi cosa il team ci faccia. Misurare il tasso di conversione di un programma outbound senza sapere da quale lista viene un contatto descrive il mix, non il lavoro.

Aggiunte al file dei lead con ogni lista indicata come fonte, le liste si classificano ciascuna sul fatturato reale. Ne esce un dato che il cliente di solito non ha mai visto: quanto valeva davvero ciascuna delle sue fonti di dati una volta lavorata come si deve da un team preparato. In molte organizzazioni le liste si comprano e si rinnovano su volume e prezzo per record, senza alcun ritorno da ciò che hanno chiuso. Fornire quel ritorno è un servizio che il contact center può far pagare, è più difendibile al rinnovo di un tasso di conversione che dipende da quali liste sono state caricate, e protegge il team dalla colpa per un file scadente.

I programmi misti sono quelli che hanno più bisogno della distinzione. Dove un team gestisce le richieste inbound la mattina e lavora una lista outbound il pomeriggio, un unico tasso di conversione non descrive nessuna delle due attività e si muove per ragioni che nessuno sa ricostruire. Una colonna che indica il programma o il tipo di contatto, mappata su Prodotto / servizio, mostra le due cose come righe distinte, e possono comportarsi in modo così diverso che non avrebbero mai dovuto essere riportate insieme. È lo stesso ragionamento che vale per i canali di un cliente, applicato all’attività del contact center: una media a cui si chiede di rappresentare due popolazioni senza rapporto tra loro.

Un contact center registra una vendita quando l’operatore la completa. Il cliente la registra quando il suo sistema attiva, spedisce o accetta l’ordine, il che può avvenire giorni dopo o non avvenire affatto. Recessi entro il periodo di ripensamento, verifiche di credito non superate, ordini mai attivati e resi stanno tutti tra le due registrazioni, e il divario tra le vendite riportate dal contact center e il fatturato riconosciuto dal cliente è una fonte permanente di attrito. Nessuna delle due parti ha torto; contano eventi diversi in momenti diversi, e nessuno ha mai messo i conteggi sulla stessa pagina.

Riconciliare con l’esportazione del fatturato del cliente fa esattamente questo. I numeri del contact center restano la misura operativa che sono sempre stati, e accanto c’è il fatturato che il cliente ha davvero riconosciuto, abbinato sugli stessi clienti. La dimensione del divario diventa una quantità nota invece di una disputa ricorrente, e le sue cause diventano visibili: un certo programma, una certa lista, un certo prodotto con un alto tasso di recesso. Ognuna è risolvibile, nessuna è visibile in un report che si ferma al codice di esito dell’operatore, e risolverle vale più di un miglioramento del tasso di conversione.

Cambia anche la posizione al rinnovo. Un contact center che può dimostrare il fatturato riconosciuto dal cliente grazie al suo lavoro, per canale e per programma, argomenta partendo dalla contabilità del cliente e non da una dashboard che il cliente non ha costruito. È una conversazione sostanzialmente diversa dal difendere tempi di gestione e punteggi di qualità, che descrivono quanto bene il team ha lavorato su una domanda che non controllava. Dove il divario tra vendite riportate e fatturato riconosciuto si è ridotto grazie a qualcosa che ha fatto il contact center, quella è un’affermazione specifica e verificabile sul valore prodotto.

In un contact center l’organico si impegna con settimane di anticipo rispetto alla domanda che serve, su una previsione costruita dal piano media del cliente e dai volumi dell’anno precedente. Quando il piano cambia, o un canale rende meno del previsto, il contact center si fa carico del costo delle postazioni per cui ha assunto e formato personale in vista di chiamate mai arrivate. La conversazione dopo riguarda il volume, perché il volume è ciò che misurano entrambe le parti. Quello che nessuno misura è quali canali hanno prodotto le chiamate per cui valeva la pena avere personale, una domanda più utile su dove la previsione avrebbe dovuto pesare di più.

Una vista del fatturato reale per canale, eseguita sulle stagioni precedenti, dà al contact center qualcosa da portare alla prossima riunione di pianificazione. Se un certo canale produce regolarmente chiamate che convertono al triplo della media, le ragioni per coprire i suoi picchi sono diverse da quelle per un canale che produce volume che converte a un quinto. In una previsione espressa in chiamate all’ora sembrano identici. I periodi storici sono disponibili subito perché i record sono stati conservati per la fatturazione e non per il tracciamento, quindi un contact center può costruirlo da stagioni già passate.

C’è in questo una posizione consulenziale che molti contact center oggi non occupano. Poter dire quali canali di un cliente hanno prodotto fatturato, dai dati di vendita del cliente stesso, sposta il rapporto da fornitore verso partner nella decisione sui media. Non è un’affermazione da fare alla leggera: il contact center non compra i media e non deve fingere una competenza che non ha. Ma un contact center che sa mostrare quali campagne il suo team ha convertito, in modo costante e da una fonte che il cliente verifica, contribuisce a una decisione di cui è sempre stato a valle. I contratti si rinnovano più facilmente su questo che sul costo per chiamata.