Quali canali hanno portato i contratti di vigilanza firmati?

I portali di gare d’appalto e i servizi di segnalazione bandi hanno un costo di abbonamento reale e vengono giustificati dal numero di opportunità che fanno emergere, non dai contratti effettivamente vinti grazie a loro.

Aggiunto al file dei lead con il nome del portale, un servizio gare si classifica sul fatturato contrattuale accanto alla pubblicità a pagamento, e può mostrare che un portale con centinaia di opportunità non ha portato quasi nessun ricavo.

Due contratti firmati lo stesso giorno possono differire di dieci volte nelle ore. Il numero di gare vinte non dice quasi nulla su quale canale abbia prodotto la crescita.

Classificare in base al fatturato invece che al numero di contratti corregge questa distorsione, e continua a correggerla man mano che il servizio si estende su un cliente esistente.

Un contratto di vigilanza è una base, e il fatturato che gli gira intorno non lo è. Sostituzioni per ferie e malattia, guardie in più per una chiusura impianti, presidio di eventi, un rinforzo temporaneo dopo un incidente, una copertura con poco preavviso in un’altra sede dello stesso cliente: tutto fatturato a tariffe maggiorate su un cliente esistente, e nulla di tutto ciò considerato fatturato del marketing. L’ha prodotto ciò che ha fatto vincere il cliente, perché nessuna di queste richieste sarebbe arrivata a un fornitore che il cliente non aveva già. Il sistema di fatturazione lo registra correttamente e il report di marketing non l’ha mai visto.

Esportare il fatturato invece dei contratti vinti lo cattura tutto in automatico. Ogni periodo di fatturazione diventa una riga legata allo stesso contatto del cliente, e ogni ora di copertura viene attribuita al canale che ha portato il cliente. L’effetto è maggiore sui clienti con domanda irregolare (negozi con picchi stagionali, location per eventi, cantieri, chiunque abbia un calendario di eventi), dove nel corso di un anno il lavoro straordinario può rivaleggiare con le ore programmate. Una colonna che separa programmato e straordinario, mappata su Prodotto / servizio, mostra le due voci come righe distinte, ciascuna con la quota riconducibile a un canale.

La stessa logica vale per le estensioni di un contratto in corso. Un cliente che aggiunge una seconda sede, aumenta la frequenza dei passaggi di pattuglia o passa dalla sola telesorveglianza a un presidio fisico sta facendo crescere il fatturato di un rapporto che in origine è nato da una campagna o da una gara. Nessuna di queste estensioni sembra una vendita nel CRM e quasi nessuna viene registrata come tale. Al fatturato non interessa come la crescita sia stata classificata internamente: mostra semplicemente più soldi in arrivo dallo stesso cliente. Spesso è proprio questa la differenza tra un canale che sembra essere andato in pari e uno che si è chiaramente ripagato più volte.

Le tre linee principali che vende un istituto di vigilanza arrivano ad acquirenti diversi per strade diverse. Il piantonamento è una decisione dell’ufficio acquisti a livello di sito o di patrimonio immobiliare, spesso messa a gara. Il pattugliamento lo comprano realtà più piccole in base a prezzo e disponibilità, spesso al telefono nel giro di un pomeriggio. La telesorveglianza è una vendita tecnica, con un’installazione e una lunga coda di canoni ricorrenti. Volumi di richieste, valori dei contratti e tassi di conversione non hanno quasi nulla in comune, quindi un unico obiettivo di costo per richiesta su tutte e tre spinge il budget verso i clienti più piccoli, in silenzio e ogni anno.

Una colonna del servizio mappata su Prodotto / servizio le separa, ed è da questa separazione che può nascere la prima decisione concreta. Il report mostra il fatturato di piantonamento, pattugliamento e telesorveglianza come righe distinte, ciascuna con la quota riconducibile a un canale, così una linea il cui fatturato finisce per lo più in Diretto / Sconosciuto è visibilmente una linea che il marketing non raggiunge. Non classifica i canali all’interno di ogni linea, ma impedisce che un unico dato aggregato descriva tre attività diverse insieme. Ogni linea è una discussione di budget diversa, e nessuna si vede in un report aggregato che cambia ogni mese per ragioni che nessuno sa spiegare.

C’è anche un’interazione che vale la pena misurare. Le installazioni di telesorveglianza portano spesso a contratti di pattugliamento e a gare di piantonamento presso lo stesso cliente, perché il rapporto esiste già e il cliente è già aperto. Un canale che produce solo piccole vendite di telesorveglianza può essere la porta d’ingresso per le linee più grandi, il che rende fuorviante, nella direzione utile, il suo costo apparente per dollaro di fatturato. Siccome i contratti successivi con lo stesso cliente vengono attribuiti al canale che l’ha conquistato, un periodo lungo fa confluire quel fatturato di pattugliamento e piantonamento nel totale del canale d’ingresso. Letta su un periodo breve, invece, la porta d’ingresso sembra marginale, viene finanziata di conseguenza, e l’effetto si vede due anni dopo nella pipeline delle gare.

I contratti di vigilanza non partono quando vengono firmati. Le guardie vanno assunte, autorizzate e sottoposte a verifiche; divise, attrezzature e formazione sul sito vanno organizzate; il piano di avvio va concordato con un cliente che segue i propri tempi. Tre-sei mesi tra aggiudicazione e prima fattura sono normali, e su un grande contratto multisito sono di più. Ogni finestra di attribuzione di uso comune si è chiusa molto prima che venga fatturato il primo dollaro, e la campagna dietro la richiesta è stata valutata mesi prima dando per scontato che non avesse prodotto nulla.

Poiché l’abbinamento avviene sul contatto del cliente e non c’è alcuna finestra, i tempi non cambiano il risultato. Un contratto avviato a ottobre viene attribuito a ciò che ha prodotto la richiesta a febbraio, e lo stesso vale per il fatturato che continua nei quattro anni successivi. In un settore in cui il percorso dal primo contatto alla prima fattura supera regolarmente un esercizio, è tutta la differenza tra un marketing misurabile e uno che non lo è. Significa anche che l’unità di analisi giusta è almeno un anno, perché una lettura trimestrale misura quali contratti si sono avviati per caso in quel periodo.

Una conseguenza pratica: decidi subito se il file dei ricavi è datato all’aggiudicazione o alla fatturazione. Sono entrambe scelte difendibili e rispondono a domande diverse: la prima ti dice quando il marketing ha fatto il suo lavoro, la seconda quando sono arrivati i soldi e a che ritmo. Quello che non è difendibile è mescolarle tra un periodo e l’altro, perché l’andamento che ne risulta è un prodotto dell’esportazione e non dell’attività. La maggior parte degli istituti usa le date di fatturazione, perché quel file esiste già ed è riconciliato. Qualunque sia la scelta, annotala accanto all’esportazione così chi viene dopo farà la stessa.