Welche Kanäle haben Gemeinschaften gebracht, die Sie tatsächlich gewonnen haben?

Ein Verwaltungsunternehmen gewinnt in einem guten Jahr vielleicht zwanzig bis vierzig Gemeinschaften. Jede bringt eine Jahresgebühr im fünfstelligen Bereich, zusätzliche Nebenumsätze und eine Beziehung, die oft fünf Jahre oder länger hält.

Bei diesem Volumen gleicht sich nichts aus. Ein einziger Vertrag, der der falschen Quelle gutgeschrieben wird, ist ein Fehler von mehreren Prozent im gesamten Marketingbild – und genau die Art Fehler, die einen Kanal still ein weiteres Jahr finanziert hält.

Der Abgleich gewonnener Verträge mit der Anfragehistorie ist eine kleine Aufgabe – ein paar Dutzend Zeilen gegen einen Lead-Export – und ergibt eine Zahl, die der geschäftsführende Partner in einer Planungsrunde tatsächlich verteidigen kann.

Ein Kassenwart holt Angebote ein, ein Objektausschuss erstellt eine Vorauswahl, und der ganze Vorstand stimmt ab. Die Person, die Ihr Webformular ausgefüllt hat, ist häufig nicht die Person im unterschriebenen Vertrag, und der Name der Gemeinschaft kann zwischen den beiden Datensätzen seine Schreibweise ändern.

Die Zuordnung über normalisierte Telefonnummern und E-Mail-Adressen statt über den Namen der Gemeinschaft holt die meisten davon zurück, und alles, was nur schwach verknüpft ist, wird zur Bestätigung durch eine Person markiert. Bei zwanzig Verträgen im Jahr ist es ein vertretbarer Nachmittag, wenn jemand vier davon bestätigt.

Ein Verwaltungsvertrag sieht eine monatliche Gebühr pro Einheit vor, und das ist die Zahl im Angebot und die Zahl im Vorstandsprotokoll. Selten ist es die Zahl in der Buchhaltung. Bearbeitung von Weiterverkäufen und Eigentümerwechseln, Bescheinigungen für Käufer, Druck und Versand, Bearbeitung von Verstößen und Bauanträgen, Sonderumlagen, Betreuung großer Projekte und Bankangelegenheiten kommen hinzu, und in vielen Unternehmen machen sie einen erheblichen Teil dessen aus, was eine Gemeinschaft im Jahr wert ist. Niemand verheimlicht das; es steht nur in einem anderen Bericht als dem, nach dem das Marketing beurteilt wird.

Wer Kanäle nach der vertraglichen Grundgebühr bewertet, unterschätzt daher jeden Gewinn um den Anteil der Nebenumsätze – und unterschätzt ungleichmäßig. Eine große Hochhaus-Gemeinschaft erzeugt weit mehr Dokumenten- und Projektumsatz als eine kleine Einfamilienhaus-Gemeinschaft mit ähnlicher Gebühr pro Einheit, sodass eine Quelle, die Erstere bringt, systematisch gegenüber einer unterbewertet wird, die Letztere bringt. Das Unternehmen kauft dann mehr von dem, was die kleineren Gemeinschaften gebracht hat, gestützt auf eine Gebühr pro Einheit, die nie die ganze Geschichte war. Es ist eine langsame und teure Drift.

Wer jede Umsatzlinie zur Gemeinschaft exportiert, mit einer Spalte für die Umsatzart, behebt das ohne jede Modellierung. Der Bericht kann dann Grundgebühren und Nebenumsätze getrennt oder zusammen zeigen – und entscheidet damit auch eine Diskussion, die die meisten Unternehmen intern führen, welche Art von Gemeinschaft sich wirklich lohnt. Die Antwort ist auf der Seite meist klarer, als sie es in der Besprechung je war. Es ist eine Spalte, keine Berechnung, und das zählt, weil die Finanzabteilung jede Zahl darin wiedererkennen muss, bevor jemand nach der Rangfolge handelt.

Eine Gemeinschaft wechselt die Verwaltung, wenn ihr eigenes Jahr es zulässt. Der Haushalt wird im Herbst beschlossen, Angebote werden vor der Jahresversammlung eingeholt, der neue Vorstand tritt an und prüft die Vereinbarung, und der Vertrag hat eine Kündigungsfrist, die begrenzt, wann irgendetwas davon geschehen kann. Ein Unternehmen kann im April hervorragende Arbeit leisten und feststellen, dass bis September niemand handeln kann. Das Timing ist also kein Detail der Kampagne. Es entscheidet zum größten Teil darüber, ob die Anfrage überhaupt zu etwas werden kann.

Werbung, die nach einem gleichmäßigen Monatsplan eingekauft wird, gibt daher den Großteil ihres Geldes außerhalb der Wochen aus, in denen Vorstände tatsächlich entscheiden. Kein Lead-Bericht deckt das auf, denn Anfragen kommen das ganze Jahr – von Ausschüssen, die Informationen sammeln, von Verwaltern, die den Markt prüfen, von Bauträgern, die vorausplanen – und sie sehen genauso aus wie Anfragen von Vorständen, die wechseln wollen. Eine Anfrage eines Ausschusses, der im Mai Hintergrundrecherche betreibt, und eine eines Vorstands, der im August bereits gekündigt hat, kosten in der Gewinnung gleich viel und sind völlig unterschiedlich viel wert.

Wer den Gewinn gegen die Anfrage datiert, die ihn gebracht hat, und dieses Muster über zwei oder drei Jahre betrachtet, sieht, wann die produktiven Anfragen tatsächlich eintreffen. Für ein Unternehmen, das zwanzig oder dreißig Gemeinschaften im Jahr gewinnt, ist das ein kleiner Datensatz mit klarer Form, und er spricht meist für ein Budgetprofil, das bündelt statt verteilt. Die Alternative ist, gleichmäßig gegen einen Markt einzukaufen, der nur saisonal kauft. Ein Unternehmen mit echt saisonalem Markt und flachem Mediaplan zahlt den vollen Preis für die Monate, in denen nichts gewonnen werden kann.

Verträge enden. Ein Vorstand wechselt, ein schwieriges Projekt belastet die Beziehung, ein Wettbewerber unterbietet die Gebühr pro Einheit, und eine Gemeinschaft, die sechs Jahre im Bestand war, kündigt. Unternehmen verfolgen das im Betrieb sorgfältig und verbinden es fast nie mit der Akquise, sodass der Marketingbericht ein gutes Jahr zeigt, während die Zahl der Einheiten stagniert, und niemand die beiden Darstellungen der Wirklichkeit abgleicht. Ein Unternehmen kann daher gleichzeitig sein bestes Jahr bei Neugewinnen und sein schlechtestes beim Nettowachstum haben, und der Marketingbericht zeigt nur die erste Hälfte.

Es gibt außerdem einen zweiten, ganz anderen Funnel: Neubau. Ein Bauträger, der eine Siedlung entwickelt, bestellt eine Verwaltung Jahre bevor es einen Vorstand gibt, über eine Beziehung statt über ein Ausschreibungsverfahren, und diese Aufträge kommen in ganz anderer Form und mit festem Übergabedatum. Wer diese Gewinne mit wettbewerblichen Wechseln zusammenzählt, bekommt einen Durchschnitt, der keines von beiden beschreibt. Eine Bauträgerbeziehung wird Jahre im Voraus gewonnen, durch Vorstellungen und Ortstermine, und sie kommt mit einem Übergabedatum statt einem Entscheidungsdatum. Mit Werbung hat sie fast nichts zu tun.

Weil der Bericht nach den in einem Zeitraum tatsächlich abgerechneten Gebühren bewertet, trägt eine Gemeinschaft, die im März ging, drei Monate bei und nicht mehr – das Nettobild wird sichtbar statt des Bruttobilds. Eine Spalte für die Vertragsart, die Bauträgerübergaben von wettbewerblichen Gewinnen trennt, hält die beiden Funnels dann auseinander, und das ist wichtig, weil nur einer davon überhaupt durch Werbung beeinflusst werden kann. Die Trennung verhindert außerdem, dass ein gutes Jahr bei Übergaben ein schwaches Jahr im Wettbewerb verdeckt – ein Fehlermuster, das die meisten Unternehmen wiedererkennen werden.