Quels canaux ont produit les associations vraiment signées ?

Une société de gestion peut remporter vingt à quarante associations dans une bonne année. Chacune rapporte des honoraires annuels de plusieurs dizaines de milliers de dollars, du chiffre d’affaires annexe en plus, et une relation qui dure souvent cinq ans ou davantage.

À ce volume, rien ne se compense. Un contrat crédité à la mauvaise source représente une erreur de plusieurs points de pourcentage sur l’ensemble du tableau marketing, et c’est le genre d’erreur qui maintient discrètement un canal financé une année de plus.

Rapprocher les contrats remportés de l’historique des demandes est un petit travail – quelques dizaines de lignes face à un export de leads – et il produit un chiffre que l’associé dirigeant peut réellement défendre en réunion de planification.

Un trésorier sollicite des propositions, un comité présélectionne, et l’ensemble du conseil vote. La personne qui a rempli votre formulaire web n’est souvent pas celle qui figure sur le contrat signé, et le nom de l’association elle-même peut s’écrire différemment d’un enregistrement à l’autre.

Rapprocher sur le téléphone et l’e‑mail normalisés plutôt que sur le nom de l’association permet d’en retrouver la plupart, et tout ce qui n’est relié que faiblement est signalé pour qu’une personne le confirme. Sur vingt contrats par an, en faire confirmer quatre à la main, c’est un après-midi raisonnable.

Un contrat de gestion prévoit des honoraires mensuels par logement, et c’est ce chiffre qui figure dans la proposition et dans le procès-verbal du conseil. C’est rarement celui qui figure dans les comptes. Les formalités de revente et de mutation, les certificats d’estoppel (l’état des sommes dues remis lors d’une vente), l’impression et les envois postaux, le traitement des infractions au règlement et des demandes d’autorisation architecturale, les appels de fonds exceptionnels, le suivi des gros travaux et les services bancaires s’y ajoutent, et dans beaucoup de sociétés ils représentent une part substantielle de ce que vaut une association sur un an. Personne ne le cache ; cela figure simplement dans un autre rapport que celui sur lequel le marketing est jugé.

Classer les canaux sur les honoraires affichés au contrat sous-évalue donc chaque contrat remporté de la part que représente le chiffre d’affaires annexe, et le sous-évalue de manière inégale. Une grande association d’immeuble de grande hauteur génère bien plus de chiffre d’affaires sur les documents et les travaux qu’une petite association de maisons individuelles aux honoraires par logement comparables, si bien qu’une source qui produit les premières est systématiquement sous-estimée face à une source qui produit les secondes. La société achète alors davantage de ce qui a produit les petites associations, sur la foi d’honoraires par logement qui n’ont jamais raconté toute l’histoire. C’est une dérive lente et coûteuse.

Exporter chaque ligne de chiffre d’affaires rattachée à l’association, avec une colonne type de recette, règle le problème sans aucune modélisation. Le rapport peut alors montrer les honoraires de base et le chiffre d’affaires annexe séparément ou ensemble, ce qui tranche aussi un débat que la plupart des sociétés ont en interne sur le type d’association qui mérite vraiment d’être démarché. La réponse est généralement plus claire sur la page qu’elle ne l’a jamais été en réunion. C’est une colonne, pas un calcul – ce qui compte, parce que l’équipe financière doit reconnaître chaque chiffre avant que quiconque n’agisse sur le classement.

Une association change de gestionnaire quand son propre exercice le permet. Le budget est adopté à l’automne, les propositions sont sollicitées avant l’assemblée annuelle, le nouveau conseil prend ses fonctions et réexamine le contrat, et celui-ci comporte un préavis qui encadre le moment où tout cela peut se produire. Une société peut faire un excellent travail en avril et constater que personne n’est en mesure d’agir avant septembre. Autrement dit, le calendrier n’est pas un détail de la campagne. C’est l’essentiel de ce qui détermine si la demande peut se transformer en quoi que ce soit.

Une publicité achetée selon un rythme mensuel uniforme dépense donc l’essentiel de son budget en dehors des semaines où les conseils prennent réellement leurs décisions. Rien dans un rapport de leads ne le révèle, parce que les demandes arrivent toute l’année – de comités qui se renseignent, de gestionnaires qui sondent le marché, de promoteurs qui anticipent – et qu’elles ressemblent en tout point à celles des conseils prêts à changer. Une demande d’un comité qui se documente en mai et celle d’un conseil qui a déjà donné son préavis en août coûtent autant à acquérir et valent des montants sans aucun rapport.

Dater chaque contrat remporté par rapport à la demande qui l’a produit, et observer ce schéma sur deux ou trois ans, montre quand arrivent réellement les demandes productives. Pour une société qui remporte vingt ou trente associations par an, c’est un petit jeu de données à la forme nette, et il plaide généralement pour concentrer les dépenses plutôt que les étaler. L’alternative consiste à acheter de façon régulière face à un marché qui n’achète que par saisons. Une société dont le marché est réellement saisonnier et dont le plan média est uniforme paie plein tarif les mois où rien ne peut être remporté.

Les contrats prennent fin. Un conseil est renouvelé, un chantier difficile abîme la relation, un concurrent casse le tarif par logement, et une association en portefeuille depuis six ans donne son préavis. Les sociétés suivent cela de près côté exploitation et ne le relient presque jamais à l’acquisition : le rapport marketing affiche une bonne année alors que le nombre de logements gérés stagne, et personne ne rapproche les deux versions de la réalité. Une société peut ainsi connaître à la fois sa meilleure année de contrats remportés et sa pire année de croissance nette, et le rapport marketing n’en montrera que la première moitié.

Il existe aussi un second entonnoir, très différent : la construction neuve. Un promoteur qui aménage un ensemble résidentiel désigne un gestionnaire des années avant que le conseil n’existe, par une relation plutôt que par un appel d’offres, et ce travail arrive sous une tout autre forme, avec une date de passation à la clé. Compter ces contrats avec les remplacements obtenus en concurrence produit une moyenne qui ne décrit ni l’un ni l’autre. Une relation avec un promoteur se gagne des années à l’avance, par des mises en relation et des visites de site, et arrive avec une date de passation plutôt qu’une date de décision. La publicité n’y est presque pour rien.

Comme le rapport classe sur les honoraires réellement facturés au cours d’une période, une association partie en mars y contribue pour trois mois et pas davantage : c’est la situation nette qui devient visible, et non la situation brute. Une colonne type de contrat qui sépare les reprises de programmes de promoteurs des contrats gagnés en concurrence garde ensuite les deux entonnoirs distincts – ce qui compte, parce qu’un seul des deux peut être influencé par la publicité. Les séparer évite aussi qu’une bonne année de reprises ne masque une mauvaise année en concurrence, un travers que la plupart des sociétés reconnaîtront.