Quali canali hanno portato condomini che hai davvero acquisito?

Una società di amministrazione può acquisire da venti a quaranta condomini in un buon anno. Ognuno porta un compenso annuo nell’ordine delle decine di migliaia, ricavi accessori in più, e un rapporto che spesso dura cinque anni o più.

Con questi volumi non c’è compensazione. Un incarico accreditato alla fonte sbagliata è un errore di diversi punti percentuali sull’intero quadro del marketing, ed è il tipo di errore che in silenzio tiene finanziato un canale per un altro anno.

Riconciliare gli incarichi acquisiti con lo storico delle richieste è un lavoro piccolo, qualche decina di righe contro un’esportazione dei lead, e produce un numero che il socio di riferimento può davvero difendere in una riunione di pianificazione.

Un tesoriere chiede le offerte, una commissione fa una rosa di candidati e l’intero consiglio vota. Chi ha compilato il modulo sul tuo sito spesso non è la persona sull’incarico firmato, e il nome stesso del condominio può cambiare forma tra i due record.

Abbinare su telefono ed email normalizzati invece che sul nome del condominio ne recupera molti, e l’unico collegamento più debole, lo stesso numero nazionale con un prefisso internazionale diverso, viene segnalato perché una persona lo confermi. Con venti incarichi l’anno, una persona che conferma qualche caso isolato è questione di pochi minuti.

Un incarico di amministrazione prevede un compenso mensile per unità, ed è quello il numero nell’offerta e nel verbale del consiglio. Raramente è il numero in contabilità. Pratiche per compravendite e subentri, attestazioni per i rogiti, stampa e spedizioni, gestione di contestazioni e pratiche edilizie, spese straordinarie, supervisione dei grandi lavori e servizi bancari stanno tutti accanto al compenso, e in molte società costituiscono una quota consistente di ciò che un condominio vale in un anno. Nessuno lo nasconde; semplicemente sta in un report diverso da quello su cui viene giudicato il marketing.

Classificare i canali sul compenso principale dell’incarico sottostima quindi ogni acquisizione della quota che rappresentano i ricavi accessori, e la sottostima in modo disomogeneo. Un grande condominio verticale genera molti più ricavi da pratiche e lavori di un piccolo consorzio di villette con un compenso per unità simile, quindi una fonte che porta il primo tipo viene sistematicamente sottovalutata rispetto a una che porta il secondo. La società compra allora di più di ciò che ha portato i condomini più piccoli, sulla base di un compenso per unità che non è mai stato tutta la storia. È una deriva lenta e costosa.

Esportare ogni voce di fatturato sul condominio, con una colonna tipo di fatturato associata al campo Prodotto / servizio, risolve il problema senza alcun modello. La classifica dei canali conta allora insieme compensi base e ricavi accessori, e la suddivisione mostra ciascuno come riga a sé, il che alimenta anche una discussione che molte società hanno al loro interno su quanto del valore di un incarico stia fuori dal compenso di amministrazione. Sulla pagina la risposta è spesso più chiara di quanto lo sia mai stata in riunione. È una colonna, non un calcolo, e questo conta perché l’amministrazione interna deve riconoscere ogni cifra prima che qualcuno agisca sulla classifica.

Un condominio cambia amministratore quando il suo anno glielo consente. Il bilancio preventivo si approva in autunno, le offerte si raccolgono prima dell’assemblea annuale, il nuovo consiglio si insedia e rivede l’incarico, e il contratto ha un preavviso che limita quando tutto questo può accadere. Una società può lavorare benissimo ad aprile e scoprire che nessuno è in condizione di agire prima di settembre. I tempi, in altre parole, non sono un dettaglio della campagna. Sono la parte principale di ciò che decide se la richiesta può trasformarsi in qualcosa.

La pubblicità acquistata con un calendario mensile uniforme spende quindi gran parte dei soldi fuori dalle settimane in cui i consigli prendono davvero le decisioni. Niente in un report sui lead lo mette in luce, perché le richieste arrivano tutto l’anno (da commissioni che raccolgono informazioni, da amministratori che sondano il mercato, da costruttori che pensano in anticipo) e sembrano identiche a quelle dei consigli pronti a cambiare. Una richiesta di una commissione che si documenta a maggio e una di un consiglio che ha già dato disdetta ad agosto costano lo stesso e valgono cifre completamente diverse.

Datare l’acquisizione rispetto alla richiesta che l’ha prodotta, e osservare lo schema su due o tre anni, mostra quando arrivano davvero le richieste produttive. Per una società che acquisisce venti o trenta condomini l’anno, è un piccolo insieme di dati con una forma chiara, e di solito suggerisce un profilo di spesa concentrato invece che distribuito. L’alternativa è comprare in modo costante in un mercato che compra solo in certe stagioni. Una società con un mercato davvero stagionale e un piano media uniforme paga a prezzo pieno i mesi in cui non si può acquisire nulla.

Gli incarichi finiscono. Il consiglio cambia, un lavoro difficile rovina il rapporto, un concorrente abbassa il compenso per unità, e un condominio in portafoglio da sei anni dà disdetta. Le società lo seguono con attenzione a livello operativo e non lo collegano quasi mai all’acquisizione, così il report di marketing mostra un buon anno mentre il numero di unità resta fermo e nessuno riconcilia le due versioni della realtà. Una società può quindi avere contemporaneamente il suo anno migliore per acquisizioni e il peggiore per crescita netta, e il report di marketing mostrerà solo la prima metà.

C’è poi un secondo funnel, molto diverso: le nuove costruzioni. Un costruttore che realizza un complesso nomina un amministratore anni prima che esista un consiglio, tramite un rapporto e non una gara, e quel lavoro arriva con una forma del tutto diversa e una data di passaggio di consegne già fissata. Contare quelle acquisizioni insieme alle sostituzioni competitive produce una media che non descrive nessuna delle due. Un rapporto con un costruttore si conquista con anni di anticipo, tramite presentazioni e sopralluoghi, e arriva con una data di passaggio invece che con una data di decisione. La pubblicità non c’entra quasi nulla.

Poiché il report classifica sui compensi effettivamente fatturati in un periodo, un condominio uscito a marzo contribuisce per tre mesi e non di più, e diventa visibile il quadro netto invece di quello lordo. Una colonna tipo di incarico associata al campo Prodotto / servizio mostra poi i passaggi dal costruttore e le acquisizioni competitive come righe separate, e conta perché solo una delle due può essere influenzata dalla pubblicità. Tenerle separate impedisce anche che un buon anno di passaggi di consegne nasconda un anno scarso sul fronte competitivo, un errore che molte società riconosceranno.