Quels canaux ouvrent des comptes alimentés ?

Une part importante des relations en banque des entreprises commence encore par un appel à l’agence, une conversation lors d’un événement de la chambre de commerce ou une mise en relation par un client existant. L’attribution numérique considère tout cela comme non suivi, ce qui revient à considérer l’essentiel du portefeuille comme invisible.

Faire le rapprochement sur le contact de l’entreprise plutôt que sur une session de navigateur fait revenir ces relations dans le tableau dès lors qu’un lead existe pour elles, et laisse celles qui sont réellement impossibles à retracer en Direct / Inconnu, au lieu de les créditer à la campagne qui tournait à ce moment-là.

Une relation d’entreprise concrétisée génère des commissions et des dépôts pendant des années. Juger les dépenses d’acquisition sur la première année sous-évalue systématiquement le canal qui apporte des relations durables.

Comme la correspondance se fait sur le client et qu’il n’y a pas de fenêtre d’attribution, lancer le rapport sur plusieurs années crédite le chiffre d’affaires ultérieur au canal qui a produit la demande d’origine. C’est généralement cette analyse qui justifie un budget d’acquisition nettement plus élevé.

Une campagne de gestion de trésorerie visant les soldes des comptes courants et une campagne de crédit visant les dirigeants à la recherche d’un prêt à moyen terme se disputent le même budget marketing et sont jugées sur le même chiffre moyen. Elles ne se ressemblent en rien. Les relations de dépôt s’ouvrent vite, rapportent par les soldes et les commissions, et sont sensibles aux taux. Les relations de crédit prennent des mois, passent par l’analyse crédit, produisent un gros montant quand les fonds sont débloqués et ne produisent rien du tout quand le dossier est refusé en cours de route. Faire la moyenne de deux tunnels aussi différents donne un coût par relation qui ne correspond ni à l’un ni à l’autre.

Une colonne produit les sépare, et le classement se scinde généralement avec elle. Un canal qui produit un flux régulier de petits comptes courants peut être la meilleure source de la banque tout en paraissant médiocre à côté d’un canal qui a produit, par hasard, deux crédits mis en place le même trimestre. C’est en lisant les deux ensemble qu’une banque en vient à conclure à l’échec d’une campagne qui a pourtant réussi exactement ce pour quoi elle avait été conçue. La colonne coûte un champ à l’export et règle un débat que la banque rouvre chaque trimestre.

Elle met aussi le taux de refus là où il doit être. Les demandes qui n’aboutissent jamais apparaissent comme des leads non rapprochés et ne coûtent rien sur votre quota ; un canal qui produit du volume que l’analyse crédit rejette se présente donc comme un nombre de demandes sans aucun chiffre d’affaires derrière. C’est un vrai coût – en analyse crédit, en temps des équipes et dans l’expérience que le demandeur garde de la banque – et il est totalement invisible dans un rapport qui traite la demande elle-même comme le résultat acheté. Un canal peut donc coûter cher d’une manière qui n’apparaît sur aucune facture marketing.

Le compte courant est un début, pas une fin. Encaissement par carte, gestion de la paie, positive pay (le contrôle des chèques émis pratiqué aux États-Unis), lockbox (l’encaissement des chèques confié à la banque), cartes affaires, change, un financement d’équipement deux ans plus tard : l’essentiel des commissions qu’une relation d’entreprise produit est vendu par un chargé d’affaires à un client que la banque a déjà. Rien de tout cela n’est attribué à quoi que ce soit, parce qu’au moment où cela se produit, le marketing qui a ouvert la porte remonte à plusieurs cycles de reporting. Résultat : la partie la plus rentable de la relation n’est créditée à personne en particulier.

Avec un rapprochement sur le contact de l’entreprise, chacune de ces lignes de chiffre d’affaires ultérieures crédite le canal qui a produit la relation au départ. La question de l’acquisition n’est plus de savoir ce que vaut un compte alimenté la première année, mais ce que la relation a produit depuis son ouverture, et la réponse justifie généralement nettement plus de dépenses sur le canal qui apporte des clients qui souscrivent ensuite un deuxième puis un troisième produit auprès de la banque. C’est une autre discussion budgétaire, et elle part de ce que la banque a réellement encaissé.

Ce rapprochement révèle aussi le cas inverse, que les banques chiffrent rarement. Un canal peut produire des comptes qui s’ouvrent, restent à un solde faible et ne prennent jamais d’autre produit. Au nombre de comptes alimentés, ce canal fait bonne figure ; aux commissions sur trois ans, il fait piètre figure. Les deux faits sortent des deux mêmes fichiers, dans le même rapport, et un seul d’entre eux figure aujourd’hui sur un tableau de bord ou dans une revue marketing trimestrielle. Savoir quels canaux produisent des relations dormantes vaut autant que savoir lesquels produisent des relations actives.

La collecte de dépôts est sensible aux taux d’une manière qui rend la mesure marketing réellement difficile. Relevez un taux et le volume arrive : la campagne alors en diffusion se voit créditer une réponse que le taux a produite. Baissez-le et le volume disparaît, tandis que la campagne en porte la responsabilité. C’est le piège de mesure propre à la banque des entreprises, et aucune méthode d’attribution ne le résout à elle seule, celle-ci comprise. Ce qu’elle fait, en revanche, c’est empêcher le rapport de transformer discrètement une décision de trésorerie en conclusion marketing, et c’est là que se fait l’essentiel des dégâts.

Ce qui aide : comparer la même période à un an d’écart plutôt que des mois consécutifs, classer les canaux sur le chiffre d’affaires plutôt que sur les demandes, et lire le nombre de relations à côté des montants. Une vague déclenchée par les taux fait monter tous les canaux à la fois et apparaît comme un changement de niveau sur l’ensemble du rapport. Un canal qui s’est réellement amélioré bouge par rapport aux autres, et une comparaison d’un mois sur l’autre est incapable de distinguer ces deux situations. Lire le rapport à l’envers sur ce point est l’erreur la plus coûteuse qu’une équipe marketing bancaire puisse commettre, parce qu’elle se termine généralement par la suppression du mauvais canal.

Comme il n’y a pas de fenêtre d’attribution et que rien n’avait à être en place à l’époque, les comparaisons historiques sont disponibles immédiatement, pas au bout d’un an d’attente. Une banque peut importer trois ans de relations concrétisées et d’exports de leads dès son premier après-midi, et voir comment chaque canal s’est comporté sur un cycle de taux complet – une base bien plus solide pour fixer un budget que le seul trimestre qui vient de s’achever. C’est aussi le moyen le plus rapide de savoir si l’exercice apprend à la banque quelque chose qu’elle ne soupçonnait pas déjà.