Quelles campagnes ont produit des ventes sur plan fermes ?

Le marketing de la vente sur plan consacre l’essentiel de son budget à constituer une liste d’inscrits avant même qu’il y ait quelque chose à vendre. Des milliers de personnes s’inscrivent, un événement de lancement en convertit une fraction, et les autres attendent la tranche suivante.

Comme l’inscription et le contrat ferme peuvent être séparés de dix-huit mois, rien ne relie la campagne qui a constitué la liste aux ventes qu’elle a fini par produire. Le lancement récolte le crédit et l’année passée à bâtir la liste apparaît comme un coût.

Rapprocher les contrats fermes de l’inscription d’origine rend le crédit là où le travail a été fait, et montre quelles sources d’inscription ont produit des acquéreurs plutôt que des noms.

Une réservation assortie d’un petit dépôt est réversible, et dans de nombreux marchés un délai de rétractation légal suit aussi le contrat ferme. Compter les réservations comme des ventes flatte le lancement et produit un chiffre qui fond discrètement au cours des semaines suivantes.

Une colonne étape sépare réservations, contrats fermes et livraisons. Pour un promoteur qui déclare des taux de pré-commercialisation à sa banque, cette séparation n’est pas un raffinement – c’est la différence entre un chiffre défendable et un chiffre qu’il faudra rectifier.

Une grande part des ventes sur plan passe par des agents partenaires rémunérés par une commission sur chaque vente ferme. Cette commission est un coût par vente réel et connu – souvent le seul de tout le mix qui soit connu avec précision.

Mettre les ventes apportées par les agents dans le même rapport que la recherche payante permet à un promoteur de voir ce que lui coûte sa propre génération de demande par vente ferme, face à ce que facture le réseau. C’est la même comparaison que fait l’exploitant d’une résidence seniors face à une agence de placement, et elle produit le même effet.

Un lancement public est une mise en scène. Au moment où le bureau de vente ouvre au public, les meilleurs lots sont généralement déjà partis lors d’une pré-commercialisation réservée à quelques agents privilégiés, à des investisseurs qui ont acheté sur des programmes précédents et à une liste d’amis et de proches. La file d’attente photographiée le samedi se dispute ce qui reste. Tout le monde dans le métier le sait, et le reporting marketing n’en reflète absolument rien, parce qu’il compte les inscriptions et que cette pré-commercialisation s’est faite entièrement en dehors de la liste d’inscrits.

Cela crée un étrange angle mort de mesure que personne dans l’entreprise n’a intérêt à combler. La campagne qui a tourné pendant huit mois pour constituer la liste est jugée sur le nombre de noms produits et le coût de chacun, alors que les lots qui ont fait la tranche ont été vendus à des personnes qui n’ont jamais figuré sur cette liste. Deux efforts d’acquisition bien distincts sont déclarés comme un seul chiffre, et celui qui a généré l’essentiel du chiffre d’affaires est celui auquel aucun chiffre n’est rattaché. L’agence est évaluée sur la moitié qu’elle peut voir.

Pour les séparer, il suffit d’importer les listes de pré-commercialisation comme autant de fichiers sources : la liste des agents privilégiés, celle des anciens acquéreurs, celle du club d’investisseurs, le tableau des amis et proches. Les contrats fermes créditent alors celle qui a réellement produit l’acquéreur, et la campagne d’inscription ne garde que ce qu’elle a véritablement converti par elle-même. Les promoteurs qui le font pour la première fois sont généralement surpris, dans un sens ou dans l’autre, et quelle que soit la réponse, elle change ce que coûtera la commercialisation de la tranche suivante et qui sera payé pour la vendre.

Un deux-pièces acheté par un investisseur étranger qui ne verra jamais l’immeuble et un quatre-pièces acheté par une famille qui quitte une maison de banlieue pour monter en gamme sont deux transactions différentes à tous les égards qui comptent pour le promoteur. On les trouve par des canaux différents, on les vend avec des arguments complètement différents, ils se convertissent à des vitesses différentes, et ils se comportent très différemment à la livraison, où cessions de contrat, échecs de financement et demandes de report ont tendance à se concentrer d’un seul côté. Ils n’ont en commun que les papiers.

Comme les deux passent par le même bureau de vente et signent le même contrat, le rapport commercial les traite comme une seule population et affiche un seul taux de conversion. Le mix de campagnes d’une tranche est donc jugé sur une moyenne, et le promoteur ne peut pas voir qu’un canal alimente discrètement la part investisseurs tandis qu’un autre apporte les accédants qui vont réellement emménager et former la communauté que le marketing a promise. Ces deux constats appellent des budgets et des créations différents, et le chiffre moyen masque l’un comme l’autre.

Une colonne type d’acquéreur – ou simplement une colonne type de lot qui en tient lieu quand la distinction n’est pas enregistrée directement – sépare proprement les deux. L’intérêt de cette séparation dépasse largement le marketing. Les banques et les autorités d’urbanisme veulent de plus en plus savoir quelle part d’un immeuble a été vendue à des propriétaires occupants plutôt qu’à des investisseurs, et un promoteur capable de répondre à partir de ses propres données rapprochées plutôt que d’une estimation du directeur commercial est en position nettement plus solide dans ces deux conversations.