Quels canaux ont produit vos contrats de FM signés ?

Un contrat de FM passe par la qualification, l’appel d’offres, la soutenance et la mise en place, sur plus d’un an. Tout rapport calé sur un trimestre mesure la mauvaise chose au mauvais moment.

Comme il n’y a pas de fenêtre d’attribution, un contrat signé cette année peut être rattaché à la campagne qui a produit la demande deux cycles budgétaires plus tôt – la seule façon honnête d’évaluer la dépense.

Un contrat qui commence par la propreté devient propreté, maintenance et sûreté. Le périmètre ajouté vaut plus que le marché initial, et il n’est crédité à personne.

Faire la correspondance sur le client signifie que le chiffre d’affaires d’extension crédite le canal qui a ouvert la relation – c’est normalement ce qui sépare un budget marketing qui paraît marginal d’un budget qui se rentabilise clairement.

Une réponse d’appel d’offres en FM est un projet à elle seule. Visites de site, analyse de la reprise du personnel, planification de la mise en place, modèles de prix, un mémoire technique de plusieurs centaines de pages, et une équipe de soutenance retirée d’autres dossiers pendant quinze jours. Le coût est réel, il est imputé aux frais généraux, et c’est le taux de réussite sur chaque source d’opportunités qui détermine s’il était rationnel de les poursuivre. Presque personne ne le calcule, parce que les opportunités et les marchés remportés sont dans des systèmes différents et qu’on n’a jamais demandé à personne de les relier. L’équipe appels d’offres sait quelles plateformes semblent productives, et les renouvellements se décident là-dessus.

Importer la liste des opportunités produites par une source, et classer les marchés remportés qui ont suivi, transforme l’impression en calcul. Une plateforme qui a produit soixante invitations et deux marchés remportés a un coût par marché gagné qui inclut cinquante-huit réponses infructueuses, et le formuler ainsi met souvent fin à un abonnement renouvelé sur le volume depuis six ans. Le résultat inverse arrive aussi, et il a plus de valeur : une source qui produit quatre invitations par an, dont trois gagnées, mérite d’être développée, et personne ne l’avait remarqué parce qu’elle était discrète. Discrète et productive, c’est la combinaison qui échappe le plus sûrement à l’attention.

Les accords-cadres et les référencements méritent leur propre ligne dans cette analyse. Ce ne sont pas des opportunités au sens habituel ; ce sont des autorisations à être consulté, et le chiffre d’affaires qui suit peut courir pendant des années sans nouvelle mise en concurrence. Traiter un accord-cadre comme un fichier source et classer les contrats attribués dans son cadre donne généralement le chiffre le plus flatteur qu’un prestataire de FM verra jamais sur son propre développement commercial. C’est aussi celui qui a le moins de chances d’avoir déjà été compté, parce que le référencement a eu lieu sur un autre exercice que l’essentiel du chiffre d’affaires qu’il a produit.

Un contrat intégré mélange des prestations que le prestataire réalise lui-même et des prestations qu’il pilote. La propreté et le helpdesk peuvent être réalisés en propre, tandis que les ascenseurs, la sécurité incendie et la maintenance spécialisée sont sous-traités et refacturés avec une marge. Les deux apparaissent dans le chiffre d’affaires du contrat et valent des montants totalement différents pour l’entreprise ; classer les canaux sur la valeur faciale du contrat récompense donc ceux qui produisent de gros contrats à forte part refacturée. C’est un classement sur le volume d’affaires plutôt que sur ce que l’entreprise conserve – et le volume d’affaires est le chiffre qu’on annonce, alors que la marge est celui qu’on pilote.

Exporter le chiffre d’affaires piloté net des refacturations, ou ajouter une colonne qui sépare les deux, garde la comparaison pertinente. C’est plus de travail qu’une simple valeur de contrat, et c’est la différence entre un rapport qui décrit l’entreprise et un rapport qui décrit sa facturation. La plupart des prestataires disposent déjà de cette ventilation, parce qu’elle alimente le reporting interne et la revue de rentabilité des contrats ; l’intégrer à la vue marketing consiste donc à demander à la finance une colonne qui existe, pas à construire quoi que ce soit. Quelle que soit la base retenue, utilisez-la de façon constante sur toutes les périodes comparées.

La distinction compte surtout quand on compare des secteurs. Un contrat dans un environnement très technique ou fortement réglementé comporte une grosse part pilotée et une part modeste réalisée en propre ; un immeuble de bureaux classique peut être presque entièrement réalisé en propre. Les canaux ont tendance à se spécialiser par secteur sans que personne l’ait voulu, si bien que la performance apparente d’un canal peut en dire plus sur le type de bâtiment qu’il touche que sur le canal lui-même. Une colonne secteur rend cela lisible et évite de juger une source parfaitement valable à l’aune du mauvais référentiel. C’est la deuxième colonne qui mérite d’être ajoutée, et elle vient de la même extraction.

Conserver un contrat de FM coûte une fraction de ce que coûte le gagner. Pas de mise en place, pas de reprise du personnel, pas de connaissance du site à acquérir, et souvent pas de mise en concurrence complète ; pourtant, un contrat conservé ne compte pour rien dans la plupart des rapports marketing, parce que ce n’est pas un nouveau client. C’est une convention comptable, pas une réalité commerciale. Le chiffre d’affaires continue, il continue parce que la relation d’origine a été gagnée, et le canal qui a produit cette relation en recueille encore les fruits dix ans plus tard. Rien dans un rapport fondé sur les leads ne peut exprimer quoi que ce soit de tout cela.

Exporter le chiffre d’affaires des renouvellements sous forme de lignes supplémentaires rattachées au même contact client le crédite correctement. L’effet sur le retour apparent d’un canal est spectaculaire dans ce secteur, parce que les contrats durent longtemps et que le renouvellement est l’issue normale pour un prestataire qui fait bien son travail. Une campagne qui a produit deux clients il y a huit ans peut avoir généré plus de chiffre d’affaires que tout ce que le budget marketing a acheté depuis. Ce n’est pas une raison pour relancer une campagne vieille de huit ans ; c’est une raison pour cesser de juger les dépenses d’acquisition sur la première durée du contrat, ce qui est pourtant la façon dont la plupart du marketing FM est évalué aujourd’hui.

Cela change aussi ce que coûte une perte. Un contrat perdu au renouvellement, ce n’est pas une année de chiffre d’affaires en moins ; c’est le reste d’une relation qu’un canal d’acquisition a payé pour créer. Faire figurer l’issue dans l’export permet de lire le rapport sur le chiffre d’affaires conservé autant que sur le chiffre d’affaires gagné, et les deux classements identifient des choses différentes – l’un trouve les canaux qui ouvrent des portes, l’autre les canaux qui apportent des clients qui restent. Pour une entreprise dont l’économie dépend de la durée des contrats, c’est la seconde liste la plus importante, et elle n’est presque jamais produite.