Quali canali hanno portato i contratti di facility firmati?

Un contratto di facility management passa per qualificazione, gara, presentazione e avvio del servizio nell’arco di più di un anno. Qualsiasi report legato a un trimestre misura la cosa sbagliata nel momento sbagliato.

Poiché non c’è una finestra di attribuzione, un contratto firmato quest’anno si può ricondurre alla campagna che ha prodotto la richiesta due cicli di budget fa: è l’unico modo onesto di valutare la spesa.

Un contratto che nasce come pulizie diventa pulizie, manutenzione e vigilanza. Il perimetro aggiuntivo vale più dell’aggiudicazione iniziale e non viene attribuito a nessuno.

Abbinare sul cliente significa che il fatturato delle estensioni viene attribuito al canale che ha aperto il rapporto, e di solito è questa la differenza tra un budget di marketing che sembra marginale e uno che si ripaga chiaramente.

Una gara di facility management è un progetto a sé. Sopralluoghi, analisi del passaggio del personale, piano di avvio, modelli di prezzo, un’offerta tecnica di centinaia di pagine e un team per la presentazione sottratto ad altro lavoro per due settimane. Il costo è reale e finisce nelle spese generali, e il tasso di vittoria di ciascuna fonte di opportunità è ciò che decide se valeva la pena inseguirle. Quasi nessuno lo calcola, perché opportunità e aggiudicazioni stanno in sistemi diversi e nessuno ha mai chiesto di collegarli. L’ufficio gare sa quali portali sembrano produttivi, e i rinnovi si basano su quella sensazione.

Caricare l’elenco delle opportunità prodotte da una fonte, e classificare le aggiudicazioni che ne sono seguite, trasforma la sensazione in aritmetica. Un portale che produce sessanta inviti e due aggiudicazioni ha un costo per gara vinta che include cinquantotto offerte perse, e dirlo così spesso mette fine a un abbonamento rinnovato sul volume per sei anni. Succede anche il contrario, ed è più prezioso: una fonte che produce quattro inviti l’anno, di cui tre vinti, merita di essere ampliata, e nessuno se n’era accorto perché era silenziosa. Silenziosa e produttiva è la combinazione che sfugge all’attenzione con più regolarità.

Gli accordi quadro e gli albi fornitori meritano una riga a parte in questa analisi. Non sono opportunità nel senso comune: sono permessi a essere interpellati, e il fatturato che ne segue può durare anni senza altre gare. Trattare un accordo quadro come una fonte nel file dei lead e classificare i contratti aggiudicati al suo interno può essere il numero più lusinghiero che un fornitore di facility vedrà mai sul proprio sviluppo commerciale. È anche quello che con meno probabilità è stato contato prima, perché l’aggiudicazione dell’accordo è avvenuta in un esercizio diverso da quello in cui è arrivata la maggior parte del fatturato.

Un contratto integrato mescola lavoro che il fornitore svolge e lavoro che gestisce. Pulizie e helpdesk possono essere erogati in proprio, mentre ascensori, impianti antincendio e manutenzioni specialistiche sono subappaltati e ribaltati con un margine. Entrambi compaiono nel fatturato del contratto e valgono cifre completamente diverse per l’azienda, quindi classificare i canali sul valore nominale del contratto premia quelli che producono grandi contratti di ribaltamento. È una classifica sul fatturato lordo e non su ciò che l’azienda trattiene, e il lordo è il numero che si cita mentre il margine è quello che si gestisce.

Esportare il fatturato al netto dei ribaltamenti, oppure esportare i ribaltamenti come righe separate contrassegnate da una colonna mappata su Prodotto / servizio, mantiene il confronto significativo. Richiede più lavoro di un unico valore di contratto, ed è la differenza tra un report che descrive l’attività e uno che descrive la fatturazione. Molti fornitori hanno già questa suddivisione, perché alimenta il reporting interno e l’analisi di redditività dei contratti, quindi portarla nella vista del marketing significa chiedere all’amministrazione una colonna che esiste già, non costruire qualcosa. Qualunque base tu scelga, usala in modo coerente in tutti i periodi confrontati.

La distinzione conta soprattutto quando si confrontano settori. Un contratto in un ambiente ad alta intensità tecnologica o fortemente regolamentato ha una grossa componente gestita e una modesta parte erogata in proprio; un semplice ufficio commerciale può essere quasi tutto erogato in proprio. I canali possono specializzarsi per settore senza che nessuno lo voglia, quindi la performance apparente di un canale può dire qualcosa sul tipo di edificio che raggiunge più che sul canale stesso. Una colonna del settore mappata su Prodotto / servizio mostra il fatturato di ogni settore e la quota riconducibile a un canale, che almeno indica dove si concentra il fatturato attribuito. Prende il posto di una colonna del servizio, perché il report gestisce una sola suddivisione di questo tipo per importazione, quindi scegli la domanda che conta di più.

Mantenere un contratto di facility management costa una frazione di quanto costa vincerlo. Non c’è avvio del servizio, né passaggio del personale, né conoscenza dei siti da acquisire, e spesso nemmeno una procedura competitiva completa, eppure in quasi tutti i report di marketing un contratto mantenuto non conta nulla perché non è un cliente nuovo. È una convenzione contabile, non un fatto commerciale. Il fatturato continua, continua perché il rapporto originale è stato conquistato, e il canale che ha prodotto quel rapporto ci sta ancora guadagnando dieci anni dopo. Niente in un report basato sui lead può esprimere tutto questo.

Esportare il fatturato dei rinnovi come ulteriori righe legate allo stesso contatto del cliente lo attribuisce correttamente. In questo settore l’effetto sul rendimento apparente di un canale è enorme, perché i contratti durano a lungo e il rinnovo è l’esito normale per un fornitore che lavora bene. Una campagna che ha portato due clienti otto anni fa può aver generato più fatturato di tutto ciò che il budget di marketing ha comprato da allora. Non è un motivo per rilanciare una campagna di otto anni fa; è un motivo per smettere di giudicare la spesa di acquisizione sulla prima durata contrattuale, che è come oggi viene valutata la maggior parte del marketing nel facility management.

Cambia anche il modo di vedere quanto costa una perdita. Un contratto perso al rinnovo non è un anno di fatturato in meno; è il resto di un rapporto che un canale di acquisizione ha pagato per creare. Riportare l’esito nell’esportazione permette di leggere il report sul fatturato mantenuto oltre che su quello conquistato, e le due classifiche individuano cose diverse: una trova i canali che aprono porte, l’altra i canali che portano clienti che restano. Per un’azienda la cui economia dipende dalla durata dei contratti, la seconda è la lista più importante, e non viene quasi mai prodotta.