Quels canaux ont amené des patients qui sont vraiment venus ?

En santé mentale, les rendez-vous non honorés et les abandons précoces sont fréquents, et les deux varient fortement d’un canal à l’autre. Une campagne qui produit des rendez-vous bon marché auxquels personne ne vient est pire qu’une campagne qui en produit moins, mais honorés.

Classer sur les séances facturées lève l’ambiguïté, et faire tourner le rapport sur toute la durée d’un suivi montre quels canaux amènent des patients qui vont au bout, et pas seulement des patients qui commencent.

L’adressage par les médecins et par les employeurs amène une grande part des patients, et il est généralement considéré comme impossible à mesurer – ce qui gonfle discrètement le mérite de la publicité.

Importé comme fichier source, l’adressage devient un canal comme un autre, y compris pour savoir quels prescripteurs amènent des patients qui vont au bout de leurs soins.

Un patient suivi chaque semaine pendant huit mois vaut plus que trente entretiens d’accueil qui ne débouchent sur rien, et le jour où la demande arrive, rien ne permet de les distinguer. Toutes les mesures dont dispose un cabinet s’arrêtent à l’accueil : le formulaire, l’appel, parfois le premier rendez-vous pris. Ce qui décide si le cabinet peut payer ses cliniciens, c’est ce qui se passe entre la quatrième et la trentième séance, et rien dans le compte publicitaire ne l’observera jamais. Résultat : un cabinet qui achète des premiers contacts en espérant des suivis, sans aucun moyen de savoir laquelle de ses sources fournit la seconde chose plutôt que la première.

Les sources diffèrent nettement sur ce point, et pas dans le sens qu’on imagine. Les demandes venues de la recommandation d’un clinicien ou d’un annuaire professionnel donnent souvent des suivis plus longs que celles venues d’une publicité sur les réseaux sociaux qui promet un créneau dès cette semaine, alors que le coût par demande va généralement dans l’autre sens. Un cabinet qui classe ses canaux au nombre de demandes reçues finance donc les suivis les plus courts, et vit le résultat comme une patientèle qui tourne sans cesse plutôt que comme une erreur marketing. Les dirigeants décrivent le symptôme avec justesse et le diagnostiquent dans le mauvais service, le plus souvent en demandant à l’équipe clinique d’améliorer l’engagement des patients, alors que le problème est arrivé avec la demande.

Faire tourner le rapport sur six ou douze mois plutôt que sur un seul fait apparaître la rente. Chaque séance exportée comme une ligne, avec la coordonnée du patient, se rattache à ce patient et donc à la demande qui l’a amené ; le classement devient alors le chiffre d’affaires par patient selon la source, et non plus le nombre de patients par dollar dépensé. Les cabinets qui voient cela pour la première fois découvrent souvent que leur source la plus chère est aussi la moins chère, une fois la comparaison faite sur l’ensemble du suivi.

Les séances à distance ont changé pour de bon la géographie de ce métier. Un cabinet autorisé à exercer dans tout un État peut suivre des patients à trois cents miles qui ne franchiront jamais sa porte, alors que sa publicité reste paramétrée sur un rayon tracé depuis le parking, parce que c’est ainsi qu’elle a été configurée au départ. Résultat : des dépenses concentrées là où se trouve le cabinet, une demande disponible là où il n’est pas, et aucun rapport d’un compte publicitaire capable de montrer l’écart, puisque la plateforme sait seulement où elle a diffusé une impression.

Dans les données, cela prend la forme d’une source qui paraît moyenne dans l’ensemble et qui est en réalité excellente dans trois codes postaux et médiocre partout ailleurs, ou d’une campagne dont les patients à distance restent en thérapie nettement plus longtemps que les patients locaux. Les deux constats appellent une action, et les deux sont invisibles dans un chiffre global. Les cabinets qui n’ont jamais ventilé le rapport par lieu découvrent souvent que l’un de leurs deux modes de consultation finance l’autre. Personne ne penserait à l’un ou l’autre de ces schémas devant un seul chiffre national, et tous deux changent la consigne à donner à la prochaine campagne.

Il suffit d’ajouter à l’export de chiffre d’affaires une colonne lieu et une colonne mode de consultation. Le rapport classe alors les sources à l’intérieur de chacun à partir de la formule Growth, ce qui transforme la question « la téléconsultation vaut-elle la peine ? » en « quels canaux amènent de bons patients à distance, et lesquels ne fonctionnent qu’autour du cabinet ? ». Il tranche aussi les débats sur l’ouverture d’un second site, parce que la demande est déjà mesurable là où le cabinet n’a encore rien construit. Les cabinets qui ont ouvert un deuxième lieu de cette façon disent que c’était la première fois que la décision reposait sur autre chose qu’une intuition à propos d’un quartier.

Entre un patient privé au tarif plein, un tarif conventionnel négocié avec un assureur, un programme financé par un employeur avec son propre barème et un tarif réduit accordé selon les ressources du patient, les mêmes cinquante minutes peuvent valoir des montants très différents. Les cabinets pratiquent tous ces tarifs délibérément, et pour de bonnes raisons. Ce qu’ils n’ont généralement pas, c’est la moindre idée des sources publicitaires qui amènent chacun d’eux – et la répartition n’est pas uniforme : les campagnes qui mettent en avant la prise en charge attirent des personnes pour qui la prise en charge a décidé du choix.

Concrètement, deux canaux au coût par demande identique peuvent différer d’un tiers en chiffre d’affaires par séance délivrée, et le cabinet le vit comme l’impression diffuse qu’une source amène des patients plus difficiles à planifier ou plus lents à payer. Classer les canaux au nombre de séances le masque complètement. Classer sur le chiffre d’affaires encaissé en fait un chiffre, et une fois que c’est un chiffre, la décision d’orienter le budget cesse d’être une affaire de préférence. L’écart se cumule au fil du suivi : à la vingtième séance, les deux canaux ne sont plus comparables sur rien, sauf sur l’accroche avec laquelle on les a achetés.

Exportez ce qui a été encaissé plutôt que ce qui a été facturé, avec une colonne type de tarif si vous voulez la ventilation. Un patient au tarif réduit n’est pas un moins bon patient, et le rapport n’est pas un argument pour refuser qui que ce soit : c’est un argument pour savoir quelles campagnes financent la capacité qui rend un tarif réduit possible. C’est cette façon de poser la question que les cabinets trouvent réellement utilisable en réunion d’associés. Les cliniques qui ajoutent la colonne découvrent que la répartition varie selon la source bien plus qu’elles ne le pensaient, et que l’hypothèse d’une répartition uniforme était fausse depuis des années sans que personne s’en aperçoive.