Quelles sources de leads ont produit des commissions réellement encaissées ?

Un chef d’équipe sait précisément ce que coûte chaque portail et chaque campagne par lead, parce que tous ceux qui vendent des leads communiquent ce chiffre. Ce que personne ne fournit, c’est ce que ces leads ont réellement rapporté à la signature, une fois que l’agent de l’acquéreur a pris sa part et une fois comptées les transactions qui ont mis neuf mois à aboutir.

La décision se prend donc sur le coût par lead et sur des estimations de taux de conclusion communiquées par le fournisseur de leads. Rapprocher l’export des transactions conclues des sources de leads remplace les deux par la commission réellement encaissée.

En pratique, cela réordonne la liste la plupart du temps, parce que les leads les moins chers se transforment le plus lentement et que les plus chers se transforment parfois le mieux.

Le délai de réponse et la rigueur du suivi varient énormément d’un agent à l’autre, et les leads de portails les sanctionnent plus durement que les recommandations. Un agent fait d’une source un bon canal, un autre fait de la même source une dépense perdue.

Une colonne agent ventile le rapport pour que le chef d’équipe voie si une source est réellement faible ou si elle est simplement confiée à la mauvaise personne. Dans la plupart des équipes, cette distinction vaut davantage que le classement des canaux lui-même.

Les équipes qui achètent des leads en volume emploient presque toujours quelqu’un pour les travailler. Un chargé de prospection téléphonique (ISA, pour inside sales agent) appelle les nouvelles demandes, relance celles qui se sont tues, fixe le rendez-vous et transmet un acquéreur qualifié à l’agent dont c’est le tour. Ce salaire est un vrai coût d’acquisition, et il est totalement absent du coût par lead annoncé par le fournisseur comme du tableur du chef d’équipe. Une source dont les demandes nécessitent onze tentatives avant d’être jointes coûte bien plus cher que la même source dont les demandes répondent au premier appel.

Le journal d’appels contient cette différence, et rien dans le reporting de l’équipe ne le lit jamais. Il sait quels numéros ont abouti, lesquels sont tombés quatre fois de suite sur la messagerie, lesquels se sont révélés faux ou recyclés, et lesquels ont débouché sur un rendez-vous avec un agent nommé. Placé à côté des signatures, il transforme un coût par lead uniforme en quelque chose de bien plus proche d’un vrai coût par client – le chiffre sur lequel l’équipe dépense réellement chaque mois. Les fournisseurs de leads annoncent le premier chiffre parce que c’est celui qui les flatte, et les équipes le répètent parce que c’est le seul dont elles disposent.

Importer la liste de contacts de la cellule comme fichier source est la version la plus simple de cette comparaison, et il ne faut rien de plus qu’un export des personnes appelées. Chaque signature travaillée par la cellule de prospection est alors classée à côté des signatures arrivées directement à un agent, sur la commission plutôt que sur les rendez-vous fixés. Le chef d’équipe voit quelle part du pipeline dépend réellement de quelqu’un assis au téléphone huit heures par jour, et quelle part serait arrivée de toute façon. Les équipes ont rarement une réponse réfléchie à cette question avant de regarder, et c’est cette réponse qui décide si la cellule grandit ou rétrécit.

Le budget leads d’une équipe achète généralement les deux côtés, et les deux ne se comportent pas du tout de la même façon. Un propriétaire qui demande ce que vaut son bien est cher à atteindre, lent à s’engager, souvent à douze mois de déménager, et il produit un mandat qui génère ses propres demandes d’acquéreurs – et souvent une seconde transaction quand le vendeur rachète. Une demande d’acquéreur est bon marché, abondante, souvent déjà suivie par quelqu’un d’autre, et ne vaut strictement rien tant qu’elle n’est pas sous compromis sur un bien que l’équipe n’a peut-être même pas en mandat. L’un, c’est du stock ; l’autre, c’est de la demande.

Comme les deux arrivent par les mêmes fournisseurs, tombent dans la même file du CRM et sont travaillés par la même cellule, le reporting de l’équipe en fait la moyenne sans que personne ne l’ait décidé. Le coût par lead qui en résulte se situe quelque part entre deux économies très différentes et ne correspond à aucune : chaque décision prise sur cette base repose sur un chiffre qui ne décrit rien de ce que l’équipe achète réellement. Pire, la moyenne bouge dès que la répartition bouge, si bien qu’un changement d’allocation entre fournisseurs se lit comme un changement de performance.

Une colonne côté dans l’export des signatures les sépare une fois pour toutes, et cela ne coûte qu’un champ dans un rapport que le coordinateur de transactions produit déjà. Classer chaque côté sur la commission qu’il a produite montre si les dépenses de prospection vendeurs alimentent réellement le stock sur lequel travaillent les agents acquéreurs, ou si l’équipe paie au prix fort des leads vendeurs qui ne se transforment jamais en mandats signés. C’est la ventilation que la plupart des chefs d’équipe disent vouloir voir en premier, et c’est précisément celle que leur reporting actuel est incapable de produire, à quelque prix que ce soit.

Toute équipe établie a des signatures issues de sa base de contacts. Quelqu’un a fait une demande sur un marché précédent, est resté silencieux pendant deux ans, est resté abonné à la newsletter pendant un cycle de taux et une correction des prix, a ouvert une alerte de biens un mardi soir et a conclu six semaines plus tard. Quand cette signature est enregistrée, le champ source est renseigné en « base de contacts », en « réseau personnel » ou selon ce que l’agent croit sur le moment, et la campagne qui a initialement acheté cette personne disparaît définitivement du dossier. Personne n’est négligent ; simplement, rien devant eux ne garde la mémoire.

Ce n’est pas un cas marginal dans une équipe établie. C’est une part substantielle de la commission annuelle, et elle augmente chaque année avec la base, parce que la liste ne fait que s’allonger et que les personnes qui y figurent ne font que se rapprocher de leur projet. Tout attribuer à l’e‑mail flatte énormément la newsletter et efface discrètement les dépenses d’acquisition qui ont rempli la liste au départ – précisément celles qui sont examinées en réunion budgétaire. Le canal que l’on coupe est celui qui a acheté les signatures que l’on célèbre.

Comme la correspondance se fait sur la personne et non sur une session ou une fenêtre d’attribution, cette première demande conserve ses droits, aussi ancienne soit-elle, à condition de figurer dans le fichier que vous importez. Les équipes qui chargent trois ou quatre ans d’historique de demandes constatent généralement que ce seul effet déplace davantage le classement que tout le reste de l’exercice, et que ce sont les sources les plus anciennes et les moins chères qui gagnent le plus de terrain. Cela donne aussi à l’équipe une réponse défendable à l’éternelle question de ce que vaut la base de contacts, qui relevait jusqu’ici de l’opinion.