Gli ordini che non si chiudono nel carrello.

Per chi vende qualcosa da configurare, montare, consegnare o comunque costoso, una quota significativa degli ordini non passa mai dal carrello. Il cliente si informa online e poi chiama, invia via email una richiesta di preventivo o entra in negozio.

Quel fatturato non è piccolo e non è casuale: pende verso gli ordini più grandi, perché più l’acquisto è importante più è probabile che qualcuno voglia prima parlare con una persona. Misurare solo ciò che vede il pixel sottovaluta sistematicamente i canali che producono acquisti ponderati.

Tieni il tuo pixel e la tua analisi sul sito. Fanno bene il loro lavoro sul checkout, e CloseRev non cerca in alcun modo di replicarli.

Ciò che aggiunge è l’altra metà: un’esportazione degli ordini telefonici, da preventivo e in negozio abbinata ai tuoi dati su annunci e chiamate, così il report per canale copre finalmente tutto il fatturato e non solo la parte comoda.

Apri tre dashboard pubblicitarie per lo stesso mese e somma le conversioni. Il totale supererà gli ordini nel tuo sistema, spesso di parecchio. Ogni piattaforma conta una vendita che ritiene di aver influenzato, con regole proprie su che cosa vale e su quanto dura il merito, e nessuna è tenuta a riconciliarsi con le altre. Non è disonestà: sono tre misurazioni separate di popolazioni che si sovrappongono, presentate come se fossero un unico libro contabile. Al rivenditore restano in mano tre risposte e un solo estratto conto.

Le scelte sul consenso, gli acquisti su più dispositivi e il semplice fatto che le persone si informano sul telefono e comprano sul portatile allargano ancora il divario. Qualunque sia la causa, l’effetto pratico è identico: i dati delle piattaforme non si possono sommare, non si possono confrontare alla pari e non possono risolvere una discussione su dove debba andare la prossima quota di budget, perché ognuno risponde alla domanda dall’interno dei propri confini. Un numero che solo il suo autore sa calcolare non è una misura condivisa di niente.

Abbinare la tua esportazione degli ordini alle esportazioni di lead e clic di ogni piattaforma produce un solo libro contabile invece di tre. Ogni ordine viene contato una volta, su una sola fonte, e il totale torna con ciò che hai effettivamente venduto nel periodo. Gli ordini che non si possono ricondurre restano in Diretto / Sconosciuto invece di essere divisi per migliorare la quota attribuita. Questo solo vincolo è il motivo per cui i numeri risultanti possono finire davanti a un direttore finanziario senza un paragrafo di spiegazioni allegato.

Il fatturato lordo per canale è la classifica sbagliata per la maggior parte dei rivenditori, e di solito è l’unica che hanno. Due canali possono produrre un fatturato identico mentre uno vende merce a prezzo pieno a persone che la tengono e l’altro vende merce scontata a persone che ne rimandano indietro metà. Dopo i resi e dopo il costo del venduto non sono affatto la stessa attività, e la differenza tra loro è spesso più grande di qualsiasi cosa una modifica delle offerte potrebbe mai ottenere.

Entrambe le correzioni si fanno nell’esportazione, non in un progetto. Esporta al netto dei resi, perché il report conta l’importo di ogni riga e non sottrae una colonna dei resi. Per l’utile vale lo stesso: la classifica si basa su qualunque importo esporti, quindi un workspace che esporta il margine come importo classifica i canali sull’utile invece che sul fatturato. Scegline uno e mantienilo, perché il report somma ogni riga del workspace e margine e fatturato non vanno mescolati. Una classifica sul margine può non coincidere con una sul fatturato, a volte proprio in cima, e il canale che sembrava il migliore sul fatturato può rivelarsi il modo più costoso che hai di smaltire la merce.

La categoria, associata come Prodotto / servizio, è la suddivisione che vale la pena aggiungere, perché un canale non ha un tasso di reso: ce l’hanno i prodotti che vende. Il report mostra allora il fatturato per categoria con la parte di ciascuna ricondotta a un canale, e trasforma un totale poco lusinghiero in una domanda su quali linee si vendono e quali vengono pubblicizzate. Non classifica i canali all’interno di ogni categoria, quindi è un punto di partenza, non un verdetto su un singolo canale.

Il costo di acquisizione ha senso solo rispetto a quanto alla fine vale un cliente, e per tutto ciò che si consuma, si sostituisce o si colleziona il primo ordine è una guida scarsa. Il cliente che compra una volta e quello che compra quattro volte l’anno per tre anni costano lo stesso da acquisire e non valgono nemmeno lontanamente lo stesso. Classificare i canali sul fatturato del primo ordine premia quindi la fonte più economica nel produrre una singola transazione, che raramente è la fonte che produce clienti che vale la pena avere.

Poiché l’abbinamento avviene sulla persona, ogni ordine successivo viene attribuito al canale che l’ha portata in origine, senza finestre nel mezzo e senza un cookie che debba sopravvivere. Esporta due o tre anni di ordini invece di un mese e la classifica si riorganizza da sola. Le fonti che sembravano costose salgono perché i loro clienti sono tornati; quelle che sembravano efficienti scendono perché compravano acquisti una tantum da persone che guardavano solo al prezzo. Quel riordino è di solito più grande di qualsiasi ottimizzazione possibile dentro un account pubblicitario.

Abbonamenti e riordini rendono l’effetto ancora più netto. Un ordine ricorrente attribuito ogni mese alla campagna attiva quel mese fa sembrare straordinaria la pubblicità recente e inutile la campagna di acquisizione, che è esattamente il contrario della realtà. Collegare l’intero flusso alla fonte che ha portato l’abbonato è l’unica lettura che descrive ciò che è successo, ed è ciò che permette a un rivenditore di giustificare una spesa per acquisire un cliente superiore al valore del solo primo ordine. Una decisione impossibile da giustificare con un report costruito su singole transazioni.