Quali canali hanno portato pazienti che sono rimasti?

Un programma di gestione del peso rende nel corso dei mesi. Un paziente che si iscrive e si ferma dopo quattro settimane vale una frazione di uno che resta un anno, e su questa misura i canali differiscono enormemente.

Classificare per fatturato dei programmi su un periodo più lungo invece che per iscrizioni mostra quale canale porta pazienti che continuano. Capita spesso che la fonte di iscrizioni più economica abbia di gran lunga la permanenza peggiore.

La domanda di GLP-1 ha reso le richieste abbondanti ed economiche, il che ha fatto sembrare ottimo il costo per lead ovunque e ha smesso del tutto di distinguere tra i canali.

Il fatturato per paziente acquisito invece li distingue nettamente. È il numero che sopravvive a un picco di domanda.

In un programma basato sui farmaci, una parte consistente di ciò che il paziente paga esce di nuovo per coprire la fornitura. Due campagne possono quindi produrre lo stesso fatturato e margini molto diversi, perché una ha portato pazienti su un livello di programma con un alto costo del farmaco e l’altra ha riempito un livello di coaching e monitoraggio in cui quasi tutto resta al centro. Il solo fatturato le classifica alla pari. Il conto in banca del centro no, e lo scarto si allarga ogni mese in cui si finanzia la campagna sbagliata.

Non è un argomento contro la classifica sul fatturato, che resta il primo strumento giusto, ma è un argomento per leggere accanto il fatturato per vendita. La classifica dei canali mostra il numero di vendite e il fatturato di ogni fonte, quindi un portafoglio costruito su moltissime iscrizioni di basso valore si vede per quello che è invece di nascondersi in un totale. Una colonna del livello di programma lo renderebbe esplicito, ma il programma che segue una persona è un’informazione sanitaria e resta fuori da un file inviato a un fornitore che non firma accordi di business associate. Letto da solo, il fatturato finirà per convincere un centro a puntare tutto sull’attività che gli rende meno, un errore difficile da correggere quando l’agenda ne è già piena.

Quello che la ripartizione non può mostrare è quale campagna alimenta quale livello, perché non classifica i canali all’interno di un livello. Se i livelli risultano raggiunti dal marketing in modo diseguale (il programma premium per lo più attribuito, quello base per lo più non spiegato, o il contrario), questa è già una decisione su quale livello il centro vuole far crescere, presa sui numeri invece che sull’annuncio che la settimana scorsa ha portato più telefonate.

Qui il modello commerciale è un abbonamento vestito da clinica. Un paziente che si iscrive a $299 al mese vale $299 o $3,600 a seconda soltanto di quanto resta, e la differenza si decide intorno al terzo o quarto mese, quando i primi risultati sono arrivati e la novità non c’è più. Le fonti differiscono parecchio in quanti dei loro pazienti arrivano a quel punto, e le differenze non sono legate a quanto è costato acquisire le iscrizioni. Il numero di iscrizioni tratta i due pazienti come uguali il giorno in cui firmano, l’unico giorno in cui è vero.

Niente di ciò che è disponibile il giorno dell’iscrizione lo prevede, ed è per questo che il costo per iscrizione è diventato la metrica predefinita e continua a produrre trimestri deludenti. Una campagna che riempie l’agenda a gennaio e la svuota entro maggio sembra eccellente per quattro mesi e poi viene attribuita alla scarsa permanenza, al team di coaching o alla stagione. Lo schema diventa leggibile solo quando l’addebito di ogni mese viene attribuito alla richiesta che aveva portato il paziente in origine.

Basta esportare dodici mesi di addebiti con il recapito del paziente su ogni riga e analizzare l’intero periodo. Gli addebiti ricorrenti si collegano alla stessa persona e quindi alla stessa fonte originale, così la classifica diventa fatturato per iscrizione invece che iscrizioni per dollaro. Capita spesso che l’ordine si ribalti del tutto, e che la fonte che tutti avevano dato per persa sia quella che porta pazienti che in autunno stanno ancora pagando.

Un centro locale con una bilancia, un infermiere per i prelievi e un medico nella struttura compete sulle stesse parole chiave con programmi a distanza che operano su scala nazionale e fissano i prezzi di conseguenza. Quei concorrenti possono permettersi un costo per richiesta che a livello locale sarebbe rovinoso, perché erogare il servizio a un paziente in più non costa quasi nulla. Un centro che confronta il proprio costo per lead con ciò che pensa paghi il mercato si sta paragonando a un’attività con una struttura di costi diversa e trae conclusioni che non lo riguardano.

Il vantaggio locale è reale, ma si manifesta più avanti nel rapporto e non al momento del clic: pazienti che entrano, vengono misurati, sono seguiti da qualcuno che si ricorda di loro e per questo restano più a lungo. È un vantaggio di permanenza, ed è esattamente ciò che il costo per lead non può vedere. Così il centro locale sembra caro sulla metrica che sa misurare ed è più forte su quella che decide l’anno, e di solito taglia la spesa sulla base della prima.

Misurare sul fatturato incassato per richiesta invece che sul costo per richiesta è ciò che corregge il confronto, e si può fare su un periodo già chiuso perché i dati di fatturazione sono stati conservati comunque. Un centro che analizza così gli ultimi dodici mesi ottiene un dato difendibile su quanto vale davvero un paziente di ciascuna fonte, l’unico numero che trasforma la competizione con un operatore nazionale in una decisione invece che in una prova di nervi. Dà anche al centro qualcosa da dire internamente quando il costo per lead risalirà, cosa che succederà, e la risposta smette di essere una discussione su quanto sia peggiorato il mercato.