Quels canaux ont produit des mandats, et lesquels des repreneurs ?

Un cabinet de cession doit décrocher un mandat, puis lui trouver un repreneur. Les deux côtés font l’objet de publicité, généralement depuis le même compte, et le côté repreneurs est bien plus facile à mesurer, parce que les demandes de repreneurs sont nombreuses et immédiates.

Le côté cédants – la moitié rare et précieuse – est donc jugé sur ce qui reste. Les demandes d’évaluation sont traitées comme des leads, et personne ne relie la demande d’évaluation de janvier aux honoraires de succès d’octobre.

Séparer le rapport par côté et classer chacun sur les honoraires encaissés met les deux moitiés sur un pied comparable, et montre généralement que l’acquisition de cédants mérite une part du budget bien plus importante que celle qu’elle reçoit.

Une grande partie des entreprises mises en vente ne sont jamais cédées. Le financement tombe, la due diligence révèle quelque chose, ou le cédant change d’avis. Compter les mandats signés comme un résultat récompense le canal qui produit le plus de cédants, y compris ceux qui n’allaient jamais conclure.

Comme seuls les honoraires de succès encaissés comptent, un canal qui apporte des mandats qui aboutissent réellement se distingue d’un canal qui remplit le pipeline. Avec des honoraires qui se comptent en dizaines de milliers et au-delà, cette distinction vaut très cher.

On ne fait pas la publicité d’une entreprise comme celle d’un bien immobilier. Les salariés ne savent rien, les clients ne savent rien, les fournisseurs et les concurrents ne doivent surtout pas l’apprendre, et l’annonce prend donc la forme d’un teaser anonyme : un secteur, une région décrite en termes vagues, une tranche de chiffre d’affaires, un résultat retraité. Quiconque veut savoir de quelle entreprise il s’agit doit d’abord s’identifier et signer un accord de confidentialité, et une partie des curieux ne s’en donnera pas la peine. Cette barrière est voulue, et c’est la seule raison pour laquelle les cédants acceptent de mettre leur entreprise en vente.

Cela signifie aussi que l’entonnoir a deux moitiés distinctes, séparées par un mur. Au-dessus du mur, du trafic anonyme sur l’annonce d’une place de marché, que la place de marché peut compter et que le cabinet ne voit pas. En dessous, un contact identifié avec une adresse e‑mail et un numéro de téléphone, que le cabinet détient en entier et que le reporting de la place de marché ne relie à rien de ce qui s’est passé ensuite. La coordonnée n’existe qu’à partir du moment où l’accord est signé, et tout ce qui précède n’est qu’un chiffre sur le tableau de bord de quelqu’un d’autre.

C’est précisément à ce moment qu’une personne devient rapprochable, ce qui fait de l’accord signé le point de départ naturel de l’enregistrement. Exporter ces noms et les relier aux cessions réalisées par la même coordonnée mesure chaque place de marché et chaque campagne aux repreneurs qu’elle a produits et qui ont réellement conclu, plutôt qu’aux vues qu’elle a déclarées. Le trafic anonyme au-dessus du mur reste non attribué, ce qui est honnête, et cette version honnête apporte encore bien plus d’information que ce dont le cabinet disposait auparavant.

Dans ce marché, les repreneurs cherchent une entreprise, pas une entreprise précise. Quelqu’un se déclare intéressé par une entreprise de plomberie, signe l’accord, examine les chiffres, juge la concentration de clientèle trop forte et renonce. Dix-huit mois plus tard, il reprend une entreprise de paysagisme par l’intermédiaire du même cabinet. Pour le fichier des demandes, c’est un repreneur perdu sur un mandat qui a échoué ; pour le cabinet, c’est un client qui a payé des honoraires de succès substantiels, et ces deux faits vivent dans des fichiers différents, sans aucun lien entre eux.

Tout cabinet établi dispose d’un vivier de repreneurs constitué ainsi au fil des années, et il l’exploite en continu, pas de temps en temps. Les nouveaux mandats sont présentés d’abord aux repreneurs inscrits, avant ou en même temps que la place de marché, parce qu’un repreneur qui a déjà signé un accord, justifié de ses fonds et montré ce qu’il cherche vaut infiniment plus qu’une nouvelle demande d’un inconnu. Ce vivier est l’actif marketing le plus important du cabinet, tout le monde au bureau le sait, et il est totalement invisible dans tout rapport sur l’origine des affaires.

Comme la correspondance se fait sur la personne et sans fenêtre de temps, la campagne qui a amené ce repreneur la première fois conserve ses droits sur les honoraires, quel que soit le moment où ils tombent et le mandat sur lequel ils tombent. Importez deux ou trois ans d’inscriptions, et les places de marché et campagnes qui ont constitué le vivier sont classées sur les honoraires encaissés, ce qui donne généralement un ordre très différent de celui qu’on obtient en comparant une seule année de demandes à une seule année d’affaires.

Le chiffre d’affaires d’un cabinet de cession arrivent rarement en un seul chèque à la signature. Il y a souvent des honoraires d’engagement ou une provision mensuelle pendant la préparation et la commercialisation de l’entreprise, des honoraires de succès à la réalisation calculés selon un barème qui évolue avec la valeur d’entreprise, parfois un minimum en dessous duquel le barème ne s’applique pas du tout, et parfois un montant supplémentaire subordonné à un earn-out atteint un ou deux ans après la cession. L’accompagnement de la transition peut encore être facturé à part, selon un autre calendrier, à une autre partie.

Classer les canaux sur les seuls honoraires de succès affichés déforme donc ce que valait chaque source, et la déforme de manière inégale plutôt que selon un facteur constant. Un canal qui produit des cédants qui paient une provision et ne cèdent jamais a généré un vrai chiffre d’affaires qu’aucun rapport fondé sur les réalisations ne montrera jamais. Un canal qui produit de grosses opérations avec une part importante de prix différé paraît excellent le jour de la signature, et nettement moins impressionnant quand le relevé bancaire rattrape la réalité dix-huit mois plus tard. Les deux erreurs orientent le budget dans la mauvaise direction.

Exporter chaque montant comme sa propre ligne, rattachée au même client, avec une colonne type d’honoraires à côté, permet au cabinet de voir les deux lectures à partir d’un seul fichier sans tenir deux rapports. Provisions, honoraires de réalisation et versements d’earn-out créditent chacun le canal qui a produit le client, aux dates où ils ont réellement été encaissés plutôt qu’à celles où ils ont été promis. Pour un cabinet qui réalise quinze cessions par an avec un cycle marketing qui se compte en années, c’est la différence entre un rapport qui décrit l’activité et un rapport qui décrit les bonnes nouvelles.