Quels canaux ont produit des clients réellement pris en charge ?

Les logiciels des services d’aide à domicile enregistrent un lead avec sa source de recommandation et son numéro de téléphone, et enregistrent les interventions avec leur tarif horaire. Ce qu’ils ne font généralement pas, c’est ventiler le chiffre d’affaires par source de recommandation – d’où l’export manuel, devenu la solution de contournement permanente.

C’est tout le travail ici. Deux exports issus de logiciels que vous payez déjà, rapprochés sur la coordonnée de la famille, produisent le chiffre que le service reconstitue à la main dans un tableur chaque trimestre.

Une recommandation venue de l’équipe de sortie d’un hôpital se convertit dans un tiers à la moitié des cas. Une demande en ligne, dans moins d’un cas sur dix. Il faut donc dix à vingt demandes issues de la recherche payante pour un client pris en charge, contre deux ou trois venues d’une relation de recommandation.

Jugez les deux sur les leads, et la recherche payante paraît productive. Jugez-les sur le chiffre d’affaires facturé, et le tableau peut s’inverser – ou se confirmer –, mais dans les deux cas la question a une réponse. Le service peut alors décider, preuves à l’appui, où placer le temps de son chargé des relations avec les prescripteurs.

Environ un tiers du chiffre d’affaires de l’aide à domicile, aux États-Unis, arrive par les dérogations Medicaid (le programme public de couverture santé), par le VA (l’administration des anciens combattants) ou par des organismes de soins gérés – et une prise en charge attribuée par une dérogation n’est pas une conversion. La laisser dans le dénominateur fait paraître chaque canal plus mauvais qu’il ne l’est.

Une colonne financeur la met à part, pour que le retour soit calculé sur la clientèle privée, celle que la publicité cherche réellement à conquérir.

Une prise en charge privée typique commence modestement. Quatre heures deux fois par semaine pour qu’une fille puisse reprendre le travail, qui deviennent des passages quotidiens après une chute, puis des journées de douze heures et enfin une garde permanente au cours de l’année suivante. Le chiffre d’affaires que représente un client le premier mois n’est qu’une fraction de ce qu’il représente au neuvième, et cette croissance se fait sans la moindre action marketing supplémentaire. Personne ne refait de publicité auprès de ce client ; la famille demande simplement plus d’heures parce que la situation a changé. Le canal qui l’a amené n’en sait jamais rien.

La fin est brutale, comme dans aucune autre activité à chiffre d’affaires récurrent. Une hospitalisation, une entrée en établissement ou un décès clôt le dossier avec une semaine de préavis. La durée médiane est courte, la distribution est asymétrique, et une poignée de longues prises en charge porte une part disproportionnée du chiffre d’affaires de l’année. Deux services avec le même nombre de clients signés peuvent donc afficher des chiffres d’affaires très différents, et l’écart se joue sur les clients qui sont restés, pas sur le nombre de ceux qui sont arrivés. Une valeur client moyenne masque tout cela.

Comme chaque semaine facturée crédite le canal à l’origine de la demande initiale, le rapport saisit les deux moitiés. Une source qui amène des clients dont les heures augmentent et durent se classe devant une source qui amène des clients à six heures par semaine pendant deux mois, même quand les deux coûtent autant par client signé. C’est la comparaison que la plupart des services ont faite à la main dans un tableur, une fois, sans jamais la refaire. La faire tourner à partir d’exports permet de la reprendre chaque trimestre sans que personne ne reconstruise le tableur de zéro – et c’est généralement ce qui l’avait empêchée d’être faite une deuxième fois.

Dans un réseau de franchise, la publicité arrive de deux côtés. La marque finance une recherche payante et des campagnes de notoriété nationales sur un fonds marketing, et le franchisé mène des campagnes locales à ses propres frais. Les demandes des deux arrivent dans la même boîte, sont saisies par le même planificateur et deviennent impossibles à distinguer en une journée. Le temps que la prise en charge soit planifiée, personne au bureau ne saurait dire quelle publicité la famille a vue, et le franchisé cotise au fonds de toute façon. La question, elle, ne disparaît pas.

On demande alors au franchisé de juger si le fonds justifie ce qu’il coûte, sans aucun moyen de séparer les deux flux. C’est une question inconfortable dans la plupart des réseaux, et elle se tranche généralement par affirmation plutôt que sur des preuves, parce que les données nécessaires sont réparties entre deux organisations qui ne partagent pas leurs systèmes. La cotisation au fonds est mensuelle, elle n’est pas facultative, et la preuve généralement avancée de sa valeur est un chiffre à l’échelle du réseau qui ne dit rien d’un territoire en particulier. Ce n’est pas quelque chose sur quoi un franchisé peut agir.

Importer l’export des demandes de la marque et les campagnes locales comme deux sources distinctes les place sur un même classement, face au chiffre d’affaires facturé sur ce territoire. La réponse est propre au territoire et ne se généralise pas, et c’est exactement le but : un fonds national peut être excellent sur un marché et inutile sur un autre, et le franchisé n’a besoin de connaître que le sien. Il dispose aussi de quelque chose à présenter en réunion de réseau qui n’est pas une opinion, ce qui change sensiblement le ton de la conversation. Quel que soit le résultat, il vaut la peine de l’avoir.