Quali canali hanno portato clienti che hanno davvero iniziato l’assistenza?

Il gestionale di un’agenzia di assistenza privata contiene un lead con una fonte di segnalazione e un numero di telefono, e contiene le visite con una tariffa. Quello che di solito non fa è riportare il fatturato per fonte di segnalazione, e così un’esportazione manuale resta la soluzione di ripiego fissa.

Qui il lavoro è tutto lì. Due esportazioni da sistemi che già paghi, riconciliate sul recapito della famiglia, producono il numero che l’agenzia ricostruisce a mano in un foglio di calcolo ogni trimestre.

Una segnalazione di un responsabile delle dimissioni ospedaliere converte più o meno tra un terzo e la metà delle volte. Una richiesta digitale converte meno di una volta su dieci. Significa da dieci a venti richieste per cliente avviato dalla ricerca a pagamento, contro due o tre da un rapporto di segnalazione.

Giudica entrambi sui lead e la ricerca a pagamento sembra produttiva. Giudica entrambi sul fatturato emesso e il quadro può ribaltarsi, o confermarsi, ma in ogni caso c’è una risposta. A quel punto l’agenzia decide dove investire il tempo del suo referente sul territorio sulla base di prove.

Buona parte del fatturato di un’agenzia può arrivare tramite Medicaid waiver, VA o managed care, e un’assegnazione tramite waiver non è una conversione. Lasciarla nel denominatore fa sembrare ogni canale peggiore di quanto sia.

Lasciare i clienti Medicaid e VA fuori dall’esportazione delle vendite permette alla classifica dei canali di basarsi sui clienti privati per cui la pubblicità compete davvero, e impedisce al file di dire chi paga l’assistenza di qualcuno. Una colonna sul pagatore non è l’alternativa, perché come viene finanziata l’assistenza di qualcuno è un’informazione sanitaria.

Un tipico caso privato inizia in piccolo. Quattro ore due volte a settimana perché una figlia possa tornare al lavoro, che diventano visite quotidiane dopo una caduta, poi giornate da dodici ore e infine assistenza convivente nel corso dell’anno successivo. Il fatturato che un cliente rappresenta al primo mese è una frazione di quello che rappresenta al nono, e la crescita avviene senza alcuna attività di marketing in più. Nessuno fa più marketing verso quel cliente; la famiglia chiede semplicemente più ore perché la situazione è cambiata. Al canale che l’ha portato non viene mai detto nulla.

La fine è brusca come in nessun’altra attività a fatturato ricorrente. Un ricovero, il trasferimento in una struttura o un decesso chiudono il caso con una settimana di preavviso. La durata mediana è breve, la distribuzione è sbilanciata, e una manciata di casi lunghi porta una quota sproporzionata del fatturato dell’anno. Due agenzie con lo stesso numero di clienti firmati possono quindi riportare fatturati molto diversi, e la differenza la decide quali clienti sono rimasti, non quanti ne sono arrivati. Un valore medio per cliente nasconde tutto questo.

Poiché ogni settimana fatturata viene accreditata al canale che ha prodotto la richiesta originale, il report coglie entrambe le metà. Una fonte che porta clienti le cui ore crescono e durano si classifica sopra una che porta clienti da sei ore a settimana per due mesi, anche quando entrambe costano lo stesso per cliente firmato. È il confronto che la maggior parte delle agenzie ha ricostruito a mano in un foglio di calcolo, una volta, e mai ripetuto. Farlo partire dalle esportazioni significa poterlo ripetere ogni trimestre senza che nessuno debba rifare il foglio da zero, che di solito è proprio ciò che ha impedito di farlo una seconda volta.

In una rete in franchising la pubblicità arriva da due direzioni. Il brand gestisce la ricerca e le campagne di notorietà nazionali pagate con un fondo marketing, e l’affiliato gestisce campagne locali di tasca propria. Le richieste di entrambi finiscono nella stessa casella, vengono registrate dallo stesso addetto alla pianificazione e nel giro di un giorno diventano indistinguibili. Quando il caso viene programmato, nessuno in ufficio saprebbe dire quale annuncio ha visto la famiglia, e l’affiliato versa comunque la sua quota al fondo. La domanda non sparisce.

All’affiliato viene poi chiesto di giudicare se il fondo vale quanto costa, senza alcun modo di separare i due flussi. In molte reti è una domanda scomoda, e di solito si risolve con affermazioni invece che con prove, perché i dati necessari stanno in due organizzazioni che non condividono i sistemi. Al fondo si contribuisce ogni mese, non è facoltativo, e la prova del suo valore che di solito viene offerta è un dato di rete che non dice nulla di un territorio specifico. Non è qualcosa su cui un affiliato possa agire.

Caricare l’esportazione delle richieste del brand e le campagne locali come fonti separate mette entrambe in un’unica classifica, rispetto al fatturato emesso in quel territorio. La risposta vale per quel territorio e non si può generalizzare, ed è proprio questo il punto: un fondo nazionale può funzionare benissimo in un mercato ed essere irrilevante in un altro, e all’affiliato interessa solo il suo. Gli dà anche qualcosa da portare a una riunione della rete che non sia un’opinione, e questo cambia parecchio il tono della conversazione. Qualunque sia il risultato, vale la pena averlo.