Quali campagne hanno portato vendite sulla carta vincolanti?

Il marketing delle vendite sulla carta spende gran parte del budget per costruire una lista di registrati prima che ci sia qualcosa da vendere. Migliaia di persone si registrano, un evento di lancio ne converte una parte e gli altri restano in attesa della fase successiva.

Poiché registrazione e contratto vincolante possono distare diciotto mesi, niente collega la campagna che ha costruito la lista alle vendite che ha prodotto alla fine. Il lancio si prende il merito e l’anno passato a costruire la lista appare come un costo.

Abbinare i contratti vincolanti alla registrazione originale riporta il merito dove è stato fatto il lavoro, e mostra quali fonti di registrazione hanno portato acquirenti e non solo nomi.

Una prenotazione con una piccola caparra è reversibile, e in molti mercati anche il contratto vincolante è seguito da un periodo di recesso previsto dalla legge. Contare le prenotazioni come vendite abbellisce il lancio e produce un numero che si riduce in silenzio nelle settimane successive.

Nel file delle vendite vanno solo contratti vincolanti o rogiti, perché ogni riga lì conta come fatturato; le prenotazioni vanno nel file dei lead, dove una prenotazione decaduta non può mai essere contata. Per un developer che comunica alla banca le percentuali di prevendita, questa separazione non è un dettaglio: è la differenza tra una cifra difendibile e una che va rettificata.

Una quota importante delle vendite sulla carta arriva da agenzie in collaborazione pagate con una provvigione per ogni vendita vincolante. Quella provvigione è un costo per vendita reale e noto, spesso l’unico in tutto il mix che si conosce con precisione.

Mettere le vendite portate dalle agenzie nello stesso report della rete di ricerca a pagamento permette a un developer di vedere quanto costa per vendita vincolante la domanda che genera da solo rispetto a quanto chiede la rete. È lo stesso confronto che fa una struttura per anziani rispetto a un’agenzia di segnalazione, e porta allo stesso risultato.

Un lancio pubblico è teatro. Quando l’ufficio vendite apre al pubblico, le unità migliori di solito sono già state assegnate in un giro riservato a poche agenzie preferite, a investitori che hanno comprato in progetti precedenti e a una lista di amici e parenti. La coda fotografata il sabato si contende quello che resta. Tutti nel settore lo sanno e il reporting di marketing non lo riflette affatto, perché il reporting conta le registrazioni e l’assegnazione è avvenuta del tutto fuori dalla lista dei registrati.

Questo crea uno strano vuoto di misurazione che nessuno nell’edificio ha interesse a colmare. La campagna che ha girato per otto mesi per costruire la lista dei registrati viene giudicata su quanti nomi ha prodotto e quanto è costato ciascuno, mentre le unità che hanno trainato la fase sono state vendute a persone che non sono mai state un nome di quella lista. Due sforzi di acquisizione del tutto separati vengono riportati come un solo numero, e quello che ha generato la maggior parte del fatturato è proprio quello senza alcun numero. L’agenzia di comunicazione viene misurata sulla metà che riesce a vedere.

Per separarli basta aggiungere le liste di assegnazione al file dei lead con le loro fonti: la lista delle agenzie preferite, quella degli acquirenti precedenti, quella del club investitori, il foglio di amici e parenti. Ogni contratto vincolante dà allora il merito al record più vecchio di quell’acquirente, così una lista di assegnazione ottiene i contratti in cui ha raggiunto l’acquirente prima della campagna di registrazione, e alla campagna resta quello che ha davvero raggiunto per prima. Il risultato può sorprendere in entrambe le direzioni, e qualunque sia cambia quanto costa vendere la fase successiva e chi viene pagato per venderla.

Un bilocale comprato da un investitore estero che non vedrà mai l’edificio e un quadrilocale comprato da una famiglia che lascia una casa in periferia per qualcosa di più grande sono transazioni diverse sotto ogni aspetto che conta per il developer. Si trovano con canali diversi, si vendono con argomenti completamente diversi, si convertono a velocità diverse e si comportano in modo molto diverso alla consegna, dove cessioni del contratto, mancati finanziamenti e richieste di rinvio tendono a concentrarsi da una parte sola. L’unica cosa che hanno in comune sono i documenti.

Poiché entrambi passano dallo stesso ufficio vendite e firmano lo stesso contratto, il report vendite li tratta come una sola popolazione e riporta un unico tasso di conversione. Il mix di campagne dietro una fase viene quindi giudicato su una media, e il developer non può vedere che un canale sta alimentando in silenzio la quota degli investitori mentre un altro porta gli utilizzatori finali che ci andranno davvero ad abitare e formeranno la comunità promessa dal marketing. Questi due fatti implicano budget e creatività diversi, e la cifra aggregata li nasconde entrambi.

Una colonna tipo di acquirente, o semplicemente una colonna tipo di unità che la sostituisca dove la distinzione non viene registrata direttamente, mappata come Prodotto / servizio, mostra i due come linee separate. Il valore di questa separazione va ben oltre il marketing. Banche ed enti pubblici vogliono sempre più spesso sapere quale quota di un edificio è stata venduta a chi ci abiterà e non a investitori, e un developer che può rispondere dai propri dati di vendita, con quanto di ciascuna quota è ricondotto a un canale, invece che da una stima del direttore commerciale, è in una posizione decisamente più forte in entrambe le conversazioni.