Quali canali hanno portato ordini, non richieste?

Il marketing industriale di solito si misura sulle richieste di preventivo, perché è il numero che il sito sa produrre. La maggior parte dei preventivi non si converte mai, i tassi di conversione variano enormemente da un canale all’altro e il valore degli ordini varia ancora di più.

Abbinare gli ordini spediti alla richiesta originale classifica i canali sull’unico dato che conta. Capita spesso che un canale che porta un quarto delle richieste di offerta generi la maggior parte del valore degli ordini, e che la fonte di richieste più economica non generi quasi nulla.

L’elenco dei badge scansionati in fiera e l’elenco dei lead di un distributore sono entrambi file esportati. Sembrano intracciabili solo perché niente li collega a ciò che è stato spedito.

Aggiungi l’uno o l’altro al file dei lead, con ogni riga contrassegnata dalla sua fonte, e diventa un canale come gli altri. Per un’azienda manifatturiera questo può ribaltare completamente il quadro, perché la spesa per le fiere è alta, converte lentamente e tradizionalmente si giustifica con gli aneddoti.

Buona parte di un ordine industriale si decide molto prima che esista un ordine d’acquisto. Un progettista scarica un modello, inserisce il componente in un assieme e la specifica viene scritta attorno a quel pezzo. Quando l’ufficio acquisti emette la richiesta di offerta, la partita con i concorrenti è in gran parte chiusa e la richiesta che arriva sembra una formalità. Il marketing vede quella richiesta e la attribuisce a ciò che l’ha generata, di solito una ricerca sul marchio. L’attività che ha fatto entrare il pezzo nel progetto (la libreria di modelli, la pagina tecnica, la scheda a catalogo curata da un distributore) in quel report non compare affatto.

Quei contatti precedenti non sono tanto intracciabili quanto scollegati. Un portale CAD tiene un elenco di registrazioni. Una scheda tecnica scaricabile previa registrazione conserva un indirizzo email. Un configuratore registra chi lo ha usato. Ognuno è un elenco di persone con i loro recapiti, ed è tutto ciò che serve a una fonte di lead. Uniti alle esportazioni pubblicitarie in un unico file dei lead, con ogni riga contrassegnata dalla sua fonte, si classificano sul valore degli ordini spediti come qualsiasi campagna a pagamento. La classifica che ne esce può essere impietosa con il canale finanziato generosamente e generosa con quello che per anni è stato solo tollerato.

Contare le richieste mantiene sbagliata quella classifica. Un progettista che scarica un modello può non chiedere nulla per un anno, e quando l’ordine finalmente arriva riporta un referente acquisti invece dei dati del progettista. Una riga di vendita contiene un solo numero di telefono e una sola email: se il record dell’ordine riporta l’email del progettista accanto al telefono del buyer, esportali entrambi e l’abbinamento usa quello che trova. Se hai solo il buyer, il fatturato resta in Diretto / Sconosciuto invece di finire alla campagna che girava quella settimana. Qui una lacuna onesta è più utile di un’ipotesi sicura su chi abbia influenzato una specifica.

Gran parte del fatturato industriale non arriva sotto forma di ordini nel senso comune del termine. Arriva come richiami di consegna su un ordine aperto, o come consegne programmate nell’ambito di un contratto di fornitura firmato due anni prima. La vittoria commerciale è stata l’accordo; tutto ciò che segue è evasione secondo un calendario deciso dal cliente. Un report basato sugli ordini ricevuti tratterà ogni richiamo come una vendita separata attribuita a nulla, oppure li ignorerà del tutto, a seconda di cosa conteneva l’estrazione.

Nessuna delle due letture aiuta. Esporta i richiami con il recapito del cliente e verranno attribuiti al canale che ha generato l’accordo originale, l’unica lettura coerente con il modo in cui il cliente è stato davvero conquistato. Una campagna che a marzo ha portato un solo accordo quadro sembra irrilevante nei dati di quel mese e sostanziosa sui tre anni di durata dell’accordo. La differenza tra le due visioni è la differenza tra tagliare un canale e finanziarlo come si deve. Facendo così nei dati di partenza non cambia niente. Cambia solo se le righe dei richiami sono presenti nel file oppure no, una decisione che spetta a chi prepara l’estrazione.

Cambia anche il significato di un trimestre fiacco. I volumi dei richiami seguono il piano di produzione del cliente, non la tua pubblicità, quindi un calo su un grande accordo è un evento del cliente, non del marketing. Una colonna con il tipo d’ordine, mappata come Prodotto / servizio, tiene separate nella ripartizione le due domande: se il marketing sta portando nuovi accordi e se quelli esistenti vengono richiamati al ritmo previsto. Mescolarle produce una linea di tendenza che non risponde a nessuna leva che qualcuno controlli.

I risultati probabili sono tre. La quota non attribuita sarà probabilmente ampia, perché i clienti consolidati riordinano e i rapporti storici con i distributori portano affari che nessuna campagna ha toccato. Il fatturato post-vendita (ricambi, parti soggette a usura, kit di manutenzione) potrebbe rivelarsi una parte consistente del totale, attribuita al canale che ha portato il cliente, e solo una ripartizione per tipo d’ordine mostra quanto pesa. Infine, il canale con il costo per richiesta più basso può finire in fondo alla tabella quando a contare sono gli ordini spediti e non le richieste di offerta.

È quest’ultimo a spostare i budget. Le richieste economiche costano poco per un motivo: arrivano da chi confronta i prezzi di una categoria presso quattro fornitori, e l’ufficio preventivi può perderci giorni. Una richiesta costosa nata da un termine tecnico di nicchia può arrivare quattro volte in un trimestre e fare l’anno. La classifica per valore degli ordini mostra entrambi gli effetti insieme, e di solito chiude una discussione che andava avanti a forza di convinzioni da diversi cicli di pianificazione. Raramente finisce con lo spegnimento di un canale. Più spesso i due vengono separati, con budget propri, e giudicati sul risultato che ciascuno ha sempre prodotto.

Niente di tutto questo chiede all’azienda di lavorare in modo diverso. I record degli ordini spediti esistono perché sono stati fatturati. I record delle richieste esistono perché qualcuno doveva ricontattarle. Entrambi sono stati conservati per motivi che non hanno nulla a che fare con la misurazione, ed è proprio per questo che un esercizio concluso si può analizzare già dal primo pomeriggio. Un’azienda manifatturiera può quindi scoprire se l’analisi dice qualcosa prima di impegnarsi a cambiare anche un solo processo. È anche il modo più economico per verificare se la risposta è abbastanza interessante da difenderla davanti a un consiglio di amministrazione che ha già ascoltato parecchie proposte di attribuzione.