Welche Kanäle brachten Aufträge und Verbrauchsmaterial?

Eine Geräteplatzierung im Wert von $40,000 kann acht Jahre lang $30,000 pro Jahr an Verbrauchsmaterial erzeugen. Wer die Kampagne, die den Kunden gewonnen hat, nur am Investitionsauftrag misst, unterschätzt sie um eine Größenordnung.

Die Zuordnung über den Kunden bedeutet, dass jede Verbrauchsmaterialbestellung dem ursprünglichen Kanal gutgeschrieben wird – die einzige Rangfolge, die abbildet, wie sich das Geschäft tatsächlich finanziert.

Medizinische Fachkongresse und Jahrestagungen der Fachgesellschaften verschlingen enorme Budgets und werden nach Standbesuchern und Kontakten bewertet.

Die Badge-Scan-Liste kommt, mit dem Kongress gekennzeichnet, in die Lead-Datei. Nach gebuchtem Umsatz und Verbrauchsmaterial gerankt, lässt sich ein Kongress direkt mit digitalen Ausgaben vergleichen – ein Vergleich, den Medizintechnik-Marketer selten anstellen konnten.

In den meisten Medizinproduktemärkten geht der Kaufentscheidung eine Zulassungsentscheidung voraus. Ein Einkaufsgemeinschaftsvertrag, ein nationaler Rahmenvertrag oder die eigene Lieferantenliste einer Klinik legt fest, welche Anbieter ein Arzt überhaupt anfordern darf – und diese Festlegung trifft ein Einkauf, der nie eine Kampagne sieht. Ein Medizinprodukteunternehmen kann makellose Nachfragegenerierung in einen Kunden hineinfahren, bei dem es nicht gelistet ist, und schlicht nichts erreichen. Die Anfragen kommen trotzdem an und werden trotzdem gezählt – so erwirbt ein Kanal einen Ruf, den er nicht verdient.

Die Umsatzdatei nach Vertragsstatus aufzuteilen, macht den Effekt sichtbar. Eine Spalte, die den Rahmenvertrag oder die Vereinbarung einer Bestellung nennt, dem Feld Produkt / Leistung zugeordnet, zeigt gelistete und offene Kunden als getrennte Zeilen, jede mit eigenem Umsatz und dem Anteil, der sich einem Kanal zuordnen lässt. Kanäle innerhalb jeder Zeile rankt sie nicht, aber wenn der gelistete Umsatz überwiegend einem Kanal zuzuordnen ist und der offene nicht – oder umgekehrt –, ist das bereits ein Grund, beide Aufgaben unterschiedlich zu finanzieren. Einen neuen Kunden zu überzeugen und eine gelistete Abteilung daran zu erinnern, dass die Option existiert, braucht unterschiedliche Kreation, und beides wird fast immer finanziert, als wäre es eins, was die günstigere Aufgabe hinter der sichtbareren verbirgt.

Die Listungsarbeit selbst lässt sich genauso messen. Ausschreibungsabgaben, Rahmenvertragsanträge und die Kunden, die Sie zur Abgabe eingeladen haben, sind alles Listen von Organisationen mit einer Kontaktangabe – genau das, woraus eine Lead-Datei besteht; mit ihrer Quelle gekennzeichnet, ranken sie neben allem anderen. Nach gebuchtem Umsatz und Verbrauchsmaterial gerankt, ist ein Rahmenvertrag, der vier Jahre lang still Aufträge gebracht hat, keine Verwaltungstatsache mehr und kann sich als eine der renditestärksten Akquisitionen des Unternehmens erweisen. Er gibt auch der ewigen Frage, ob das Angebotsteam eine Kostenstelle oder ein Vertriebskanal ist, eine Zahl, die sonst per Behauptung beantwortet wird.

Der Außendienst ist das Teuerste, was ein Medizinprodukteunternehmen einkauft, und das am wenigsten Gemessene. Besuche, Evaluierungen, Einweisungen und OP-Begleitungen eines Gebietsleiters werden irgendwo protokolliert – in einem CRM, einem Besuchsbericht, einem Evaluierungs-Tracker –, und jedes dieser Protokolle ist eine Liste von Ärzten mit Kontaktdaten. Nichts verbindet sie mit dem, was der Kunde anschließend bestellt hat, also wird die Wirksamkeit im Feld über Aktivitätszahlen diskutiert statt über Umsatz. Das ist derselbe Fehler, den das Marketing mit Anfragezahlen macht – nur mit einem viel größeren Budget und ohne Belege viel schwerer anzusprechen.

In die Lead-Datei aufgenommen, mit Besuchen als Quelle, wird das Besuchsprotokoll nach dem nachfolgenden Umsatz neben den bezahlten Kanälen gerankt. Der Vergleich ist kein Urteil über einzelne Außendienstler und sollte nicht so präsentiert werden – Gebiete und Kundenmischungen unterscheiden sich. Da jede Bestellung dem frühesten Datensatz dieses Kontakts zugerechnet wird, zeigt er, welche Aktivität die Kunden zuerst erreicht hat, die später bestellt haben, und eine Gebietsspalte, dem Feld Standort zugeordnet, zeigt, wo der zugeordnete Anteil dünn ist. Wenn die Kunden, die eine Kampagne öffnet, nicht die sind, die der Außendienst besucht, liegt meist ein Steuerungsproblem vor, kein Leistungsproblem, und das behebt niemand, ohne es zu sehen.

Eine Einschränkung sollte man klar aussprechen. Ein Besuchsprotokoll hält fest, wohin Aufwand geflossen ist, nicht woher Einfluss kam; ein Mitarbeiter, der einen Kunden besucht, der ohnehin bestellt hätte, scheint den Auftrag gebracht zu haben. Der Bericht löst das nicht auf und behauptet das auch nicht. Er stellt die Außendienstaktivität auf dieselbe Achse wie alles andere, sodass die Frage wenigstens mit einer Zahl gestellt werden kann. Gebiete mit stark unterschiedlicher Außendienstabdeckung zu vergleichen, ist das Nächste an einer kontrollierten Auswertung, das es gibt – und es schlägt eine reine Aktivitätszählung deutlich.

Die erste Überraschung ist meist, wie groß der Verbrauchsmaterialschweif im Verhältnis zu allem anderen ist. Sobald spätere Bestellungen dem Kanal gutgeschrieben werden, der den Kunden gewonnen hat, kann sich eine Kampagne, die auf Basis der Geräteplatzierungen allein grenzwertig aussah, mit großem Abstand als stärkste Position im Budget erweisen. Der Effekt ist bei Kunden am größten, die vor drei oder mehr Jahren gewonnen wurden – deshalb ist der gewählte Zeitraum hier wichtiger als in fast jeder anderen Branche. Ein einzelnes Quartal liefert die Antwort, die das Unternehmen ohnehin glaubt; vier Jahre liefern oft eine andere.

Die zweite ist, wie viel in Direkt / Unbekannt liegt. Institutioneller Einkauf erzeugt Aufträge, die über ein Portal ohne jede Marketingspur eingehen, und Nachbestellungen einer Abteilung, die seit zehn Jahren denselben Artikel kauft, hat keine Kampagne hervorgebracht. Diesen Anteil in seiner echten Größe zu sehen, ist der Grund, ihn auszuweisen. Ein Anbieter, der für ein Medizinprodukteunternehmen einen hohen zugeordneten Anteil meldet, verteilt dieses Volumen um – und die Rangfolge darunter lässt sich nicht prüfen. Hier wird nichts umverteilt, und genau deshalb hält der zugeordnete Teil auch einer Nachfrage stand.

Die dritte Erkenntnis betrifft Spalten statt Kanäle. Häufig lässt sich nach Produktlinie aufteilen, aber nicht nach Gebiet, oder umgekehrt, weil beides in verschiedenen Systemen liegt und es nie jemand in einer Datei gebraucht hat. Beides in den Export zu holen – die Produktlinie dem Feld Produkt / Leistung, das Gebiet dem Feld Standort zugeordnet – ist in einem Reporting-Tool meist überschaubare Arbeit und macht den Bericht von interessant zu brauchbar. Es ist die wertvollste Änderung vor dem Upload des zweiten Monats. Alles andere bleibt gleich: zwei Exporte, eine einmal bestätigte Zuordnung und nichts, was irgendwo installiert wird.