Welche Kanäle haben gebuchte Aufträge und Verbrauchsmaterial gebracht?

Eine Geräteplatzierung im Wert von $40,000 kann acht Jahre lang $30,000 pro Jahr an Verbrauchsmaterial erzeugen. Wer die Kampagne, die den Kunden gewonnen hat, nur am Investitionsauftrag misst, unterschätzt sie um eine Größenordnung.

Die Zuordnung über den Kunden bedeutet, dass jede Verbrauchsmaterialbestellung dem ursprünglichen Kanal gutgeschrieben wird – die einzige Rangfolge, die abbildet, wie sich das Geschäft tatsächlich finanziert.

Medizinische Fachkongresse und Jahrestagungen der Fachgesellschaften verschlingen enorme Budgets und werden nach Standbesuchern und Kontakten bewertet.

Die Liste der Badge-Scans ist eine Quelldatei. Nach gebuchtem und Verbrauchsmaterialumsatz gereiht, lässt sich ein Kongress direkt mit den digitalen Ausgaben vergleichen – ein Vergleich, den die meisten Medizinproduktemarketer nie anstellen konnten.

In den meisten Medizinproduktemärkten geht der Kaufentscheidung eine Zulassungsentscheidung voraus. Ein Einkaufsgemeinschaftsvertrag, ein nationaler Rahmenvertrag oder die eigene Lieferantenliste einer Klinik legt fest, welche Anbieter ein Arzt überhaupt anfordern darf – und diese Festlegung trifft ein Einkauf, der nie eine Kampagne sieht. Ein Medizinprodukteunternehmen kann makellose Nachfragegenerierung in einen Kunden hineinfahren, bei dem es nicht gelistet ist, und schlicht nichts erreichen. Die Anfragen kommen trotzdem an und werden trotzdem gezählt – so erwirbt ein Kanal einen Ruf, den er nicht verdient.

Wer die Umsatzdatei nach Vertragsstatus aufteilt, macht den Effekt sichtbar. Eine Spalte, die den Rahmen- oder Einkaufsvertrag nennt, unter dem ein Auftrag läuft, erlaubt es, den Bericht für gelistete Kunden getrennt von offenen zu lesen – und der Unterschied in der Conversion ist meist groß genug, um ein Mediabudget zu verschieben. Er zeigt auch, welche Kanäle innerhalb eines bestehenden Vertrags wirken, wo die Aufgabe nicht Überzeugen ist, sondern eine Abteilung daran zu erinnern, dass es die Option gibt. Diese beiden Aufgaben brauchen unterschiedliche Kreation und werden fast immer finanziert, als wären sie eine – wodurch die günstigere hinter der sichtbareren verschwindet.

Die Listungsaktivität selbst lässt sich genauso messen. Angebotsabgaben, Bewerbungen für Rahmenverträge und die Kunden, die Sie zur Angebotsabgabe eingeladen haben, sind allesamt Listen von Organisationen mit Kontaktdaten – also genau das, was eine Quelldatei ist. Nach gebuchtem und Verbrauchsmaterialumsatz gereiht, ist ein Rahmenvertrag, der vier Jahre lang unauffällig Aufträge geliefert hat, keine Verwaltungsnotiz mehr, sondern die renditestärkste Kundengewinnung, die das Unternehmen je gemacht hat. Und die ewige Frage, ob das Bid-Team eine Kostenstelle oder ein Vertriebskanal ist, wird mit einer Zahl beantwortet. Die meisten Medizinprodukteunternehmen haben sie bisher nur per Behauptung beantwortet.

Der Außendienst ist das Teuerste, was ein Medizinprodukteunternehmen einkauft, und das am wenigsten Gemessene. Besuche, Evaluierungen, Einweisungen und OP-Begleitungen eines Gebietsleiters werden irgendwo protokolliert – in einem CRM, einem Besuchsbericht, einem Evaluierungs-Tracker –, und jedes dieser Protokolle ist eine Liste von Ärzten mit Kontaktdaten. Nichts verbindet sie mit dem, was der Kunde anschließend bestellt hat, also wird die Wirksamkeit im Feld über Aktivitätszahlen diskutiert statt über Umsatz. Das ist derselbe Fehler, den das Marketing mit Anfragezahlen macht – nur mit einem viel größeren Budget und ohne Belege viel schwerer anzusprechen.

Als Quelldatei hochgeladen, wird das Besuchsprotokoll nach dem nachfolgenden Umsatz neben den bezahlten Kanälen gereiht. Der Vergleich ist kein Urteil über einzelne Außendienstmitarbeiter und sollte auch nicht so präsentiert werden – Gebiete unterscheiden sich, der Kundenmix unterscheidet sich, und eine faire Lesart braucht eine Gebietsspalte. Was er zeigt: welche Kombination aus Außendienst- und Marketingaktivität einem Auftrag vorausgeht, und ob die Kunden, die eine Kampagne gewinnt, auch die sind, die der Außendienst tatsächlich besucht. Wo das nicht so ist, liegt meist ein Routing-Problem vor, kein Leistungsproblem – und das behebt niemand, ohne es zu sehen.

Eine Einschränkung sollte man klar aussprechen. Ein Besuchsprotokoll hält fest, wohin Aufwand geflossen ist, nicht woher Einfluss kam; ein Mitarbeiter, der einen Kunden besucht, der ohnehin bestellt hätte, scheint den Auftrag gebracht zu haben. Der Bericht löst das nicht auf und behauptet das auch nicht. Er stellt die Außendienstaktivität auf dieselbe Achse wie alles andere, sodass die Frage wenigstens mit einer Zahl gestellt werden kann. Gebiete mit stark unterschiedlicher Außendienstabdeckung zu vergleichen, ist das Nächste an einer kontrollierten Auswertung, das es gibt – und es schlägt eine reine Aktivitätszählung deutlich.

Die erste Überraschung ist meist, wie groß der Verbrauchsmaterialschweif im Verhältnis zu allem anderen ist. Sobald spätere Bestellungen dem Kanal gutgeschrieben werden, der den Kunden gewonnen hat, kann sich eine Kampagne, die auf Basis der Geräteplatzierungen allein grenzwertig aussah, mit großem Abstand als stärkste Position im Budget erweisen. Der Effekt ist bei Kunden am größten, die vor drei oder mehr Jahren gewonnen wurden – deshalb ist der gewählte Zeitraum hier wichtiger als in fast jeder anderen Branche. Ein einzelnes Quartal liefert die Antwort, die das Unternehmen ohnehin glaubt; vier Jahre liefern oft eine andere.

Die zweite ist, wie viel in Direkt / Unbekannt liegt. Institutioneller Einkauf erzeugt Aufträge, die über ein Portal ohne jede Marketingspur eingehen, und Nachbestellungen einer Abteilung, die seit zehn Jahren denselben Artikel kauft, hat keine Kampagne hervorgebracht. Diesen Anteil in seiner echten Größe zu sehen, ist der Grund, ihn auszuweisen. Ein Anbieter, der für ein Medizinprodukteunternehmen einen hohen zugeordneten Anteil meldet, verteilt dieses Volumen um – und die Rangfolge darunter lässt sich nicht prüfen. Hier wird nichts umverteilt, und genau deshalb hält der zugeordnete Teil auch einer Nachfrage stand.

Der dritte Befund betrifft Spalten, nicht Kanäle. Die meisten Medizinprodukteunternehmen stellen beim ersten Durchlauf fest, dass sie nach Produktlinie aufteilen können, aber nicht nach Gebiet, oder umgekehrt – weil beides in verschiedenen Systemen liegt und nie jemand beides in einer Datei brauchte. Das ist typischerweise ein halber Tag Arbeit in einem Reporting-Tool und macht aus einem interessanten Bericht einen brauchbaren. Beide Spalten hinzuzufügen ist die wertvollste Änderung vor dem Upload im zweiten Monat. Alles andere bleibt gleich: zwei Exporte, eine einmal bestätigte Zuordnung der Spalten und nirgends etwas zu installieren.