Quali canali hanno portato ordini confermati e materiali di consumo?

Un’apparecchiatura da $40,000 può generare $30,000 l’anno di materiali di consumo per otto anni. Giudicare la campagna che ha aperto l’account solo sull’ordine dell’apparecchiatura la sottostima di un ordine di grandezza.

Abbinare sull’account significa che ogni ordine di consumabili viene attribuito al canale originario, l’unica classifica che riflette come l’attività si finanzia davvero.

Congressi clinici e riunioni delle società scientifiche assorbono budget enormi e vengono valutati sul traffico allo stand e sulle impression.

L’elenco dei badge scansionati va nel file dei lead, etichettato con il congresso. Ordinato per fatturato degli ordini confermati e dei consumabili, un congresso si può confrontare direttamente con la spesa digitale, un confronto che chi fa marketing nei dispositivi medici ha potuto fare raramente.

Nella maggior parte dei mercati dei dispositivi la decisione d’acquisto è preceduta da una decisione di ammissibilità. Un accordo con una centrale d’acquisto, un accordo quadro nazionale o l’albo fornitori di un ospedale stabilisce quali fornitori un clinico può anche solo indicare, e quella decisione la prende un ufficio acquisti che non vede mai una campagna. Un’azienda di dispositivi può fare una generazione di domanda impeccabile su un account in cui non è inserita e non ottenere nulla. Le richieste arrivano comunque e vengono comunque contate, ed è così che un canale si guadagna una reputazione che non merita.

Suddividere il file del fatturato per stato contrattuale rende visibile l’effetto. Una colonna che indica l’accordo quadro o la convenzione a cui appartiene un ordine, mappata come Prodotto / servizio, mostra gli account con accordo e quelli aperti su righe separate, ciascuna con il proprio fatturato e quanto di esso si riconduce a un canale. Non classifica i canali all’interno di ciascuna riga, ma se la maggior parte del fatturato con accordo si riconduce a un canale e quello aperto no, o viceversa, è già un motivo per finanziare i due compiti in modo diverso. Convincere un nuovo account e ricordare a un reparto con accordo che l’opzione esiste richiedono una creatività diversa, e quasi sempre vengono finanziati come se fossero una cosa sola, il che nasconde il più economico dietro il più visibile.

L’attività di accesso alle gare si misura allo stesso modo. Partecipazioni a gare, domande di adesione ad accordi quadro e gli account che ti hanno invitato a rispondere sono tutti elenchi di organizzazioni con un contatto, ed è di questo che è fatto un file dei lead; etichettati con la loro fonte, vengono classificati accanto a tutto il resto. Ordinato per fatturato degli ordini confermati e dei consumabili, un accordo quadro che ha portato ordini in silenzio per quattro anni smette di essere un fatto amministrativo e potrebbe rivelarsi una delle acquisizioni più redditizie dell’azienda. Dà anche un numero all’eterna domanda se l’ufficio gare sia un centro di costo o un canale di vendita, a cui altrimenti si risponde per affermazione.

Gli informatori sono la cosa più costosa che un’azienda di dispositivi compra e la meno misurata. Le visite di un area manager, le valutazioni, le sessioni di formazione in reparto e le presenze in sala operatoria vengono registrate da qualche parte (un CRM, un rapporto di visita, un registro delle valutazioni) e ognuno di questi registri è un elenco di clinici con i contatti. Niente li collega a ciò che l’account ha ordinato dopo, quindi l’efficacia sul campo si discute in termini di livelli di attività invece che di fatturato. È lo stesso errore che il marketing fa con il numero di richieste, fatto con un budget molto più grande e molto più difficile da sollevare senza prove.

Aggiunto al file dei lead con le visite come fonte, il registro delle visite viene classificato rispetto ai canali a pagamento sul fatturato che è seguito. Il confronto non è un verdetto sui singoli informatori e non va presentato come tale: i territori sono diversi e anche il mix di account. Poiché ogni ordine viene attribuito al record più vecchio di quel contatto, mostra quale attività ha raggiunto per prima gli account che poi hanno ordinato, e una colonna del territorio mappata come Sede mostra dove la quota attribuita è scarsa. Dove gli account che una campagna apre non sono quelli che la forza vendita visita, di solito c’è un problema di instradamento e non di rendimento, e nessuno lo risolve senza vederlo.

C’è una precisazione da fare chiaramente. Un registro delle visite registra dove è andato lo sforzo, non da dove è venuta l’influenza, e un informatore che visita un account che avrebbe ordinato comunque sembrerà aver prodotto l’ordine. Il report non risolve questo problema e non pretende di farlo. Ciò che fa è mettere l’attività sul campo sullo stesso asse di tutto il resto, così la domanda si può almeno porre con un numero accanto. Confrontare territori con una copertura sul campo molto diversa è quanto di più vicino a una lettura controllata sia disponibile, e batte di gran lunga un conteggio delle attività.

La prima sorpresa di solito è la dimensione della coda dei consumabili rispetto a tutto il resto. Una volta che gli ordini successivi vengono attribuiti al canale che ha aperto l’account, una campagna che sembrava marginale sulle sole apparecchiature può rivelarsi di gran lunga la voce più redditizia del budget. L’effetto è maggiore negli account aperti tre o più anni fa, ed è per questo che il periodo scelto qui conta più che in quasi ogni altro settore. Analizzare un solo trimestre produce la risposta in cui l’azienda già crede; analizzarne quattro anni spesso ne produce un’altra.

La seconda è quanto sta in Diretto / Sconosciuto. Gli acquisti istituzionali generano ordini che arrivano tramite un portale senza alcuna traccia di marketing, e i riordini di un reparto che compra lo stesso articolo da dieci anni non li ha prodotti nessuna campagna. Vedere quella quota nella sua dimensione reale è lo scopo di mostrarla. Un fornitore che riporta un’alta quota attribuita per un’azienda di dispositivi sta ridistribuendo quel volume, e la classifica sottostante non si può verificare. Qui niente viene ridistribuito, ed è questo che permette alla parte attribuita di reggere a una domanda successiva.

La terza scoperta riguarda le colonne più che i canali. Capita spesso di poter suddividere per linea di prodotto ma non per territorio, o viceversa, perché i due dati stanno in sistemi diversi e nessuno ha mai avuto bisogno di averli in un unico file. Portarli entrambi nell’export (linea di prodotto mappata come Prodotto / servizio, territorio come Sede) è di solito un lavoro modesto in uno strumento di reportistica, e trasforma il report da interessante a utilizzabile. È la modifica di maggior valore da fare prima del caricamento del secondo mese. Tutto il resto resta uguale: due export, una mappatura confermata una volta e niente installato da nessuna parte.