¿Qué canales produjeron los mandatos de administración que ganó?

Hacerse cargo de un edificio comercial produce unos honorarios base de administración, comisiones de arrendamiento a medida que rota el espacio, honorarios de gestión de obras por las adecuaciones para inquilinos y, a menudo, un papel en la venta final. Todo se deriva de que un propietario decidió hablar con usted.

Los informes de marketing que cuentan un mandato como una conversión lo valoran por los honorarios base e ignoran el resto. Asociar cada honorario posterior al propietario que lo generó da una cifra muy distinta, y es la que justifica el presupuesto de desarrollo de negocio.

Una firma puede presentar propuestas en treinta oportunidades y ganar doce en un año. No hay volumen que promediar, y un solo mandato atribuido erróneamente al boca a boca cuando en realidad vino de una campaña basta para que esa campaña se quede sin presupuesto.

La conciliación es pequeña —una docena de filas frente a un historial de leads— y cada coincidencia es auditable. Para una firma en la que una sola adjudicación puede ser una décima parte del crecimiento del año, poder señalar el registro concreto detrás de cada atribución es todo el valor.

Los contratos de administración terminan. Un propietario vende el activo, un fondo rota a sus administradores tras un mal año, llega un nuevo gestor de activos con una firma con la que ya trabajaba, o el contrato simplemente llega a su fin y sale a licitación. Sea cual sea la causa, un mandato perdido este año elimina unos honorarios base, las comisiones de arrendamiento que habrían seguido y el trabajo de proyectos asociado, y el reemplazo hay que ganarlo desde cero al costo completo de adquisición. El crecimiento es la diferencia entre dos cifras y la firma solo reporta una de ellas.

La retención también varía según cómo se ganó el mandato en primer lugar, de maneras totalmente conocibles y casi nunca examinadas. Un edificio ganado por precio en una licitación competitiva se comporta distinto de uno ganado a través de una larga relación con un propietario familiar, y distinto a su vez de uno heredado cuando un cliente adquirió una cartera. El primero es el que tiene más probabilidades de volver a licitarse y menos de conservarse, y con frecuencia es el que el presupuesto de desarrollo de negocio persigue con más empeño.

Poner una fecha de fin en la exportación de mandatos lo hace visible en una sola columna. Los honorarios se acreditan entonces al canal de adquisición durante toda la vida de la relación y no en el momento de la firma, de modo que una fuente que produce edificios que la firma conserva seis años se separa limpiamente de una que produce edificios que conserva dos. Esa distinción cambia lo que vale una adjudicación y, por tanto, lo que la firma debería estar dispuesta a pagar por ella.

Los propietarios institucionales hacen procesos de contratación formales. Una solicitud de propuestas va a cinco o seis firmas, cada una de las cuales dedica un socio, un analista y dos semanas a producir un documento con un plan de transición, un organigrama, una sección de tecnología y una propuesta de honorarios. Una firma gana. Las otras cinco han gastado dinero real y no tienen nada que mostrar, y en una proporción considerable de estos procesos el administrador actual iba a mantenerse de todos modos y la licitación era un ejercicio de gobernanza más que una competencia real.

Aun así, los informes de desarrollo de negocio en este sector se basan en invitaciones recibidas, porque una invitación se puede contar, llega rápido, se puede anunciar internamente y se parece mucho al progreso. Una firma puede recibir cada año invitaciones a más licitaciones mientras gana una proporción menor y describirlo, de total buena fe, como un año fuerte. El marketing que genera invitaciones no es necesariamente el que genera adjudicaciones, y los dos presupuestos suelen ser el mismo presupuesto defendido con la misma diapositiva.

Clasificar por mandatos firmados y los honorarios que luego se facturaron pone el costo del proceso de propuestas donde corresponde. Un canal que produce cuatro invitaciones y una adjudicación con un nivel de honorarios con el que la firma está realmente satisfecha vale bastante más que uno que produce doce invitaciones y una adjudicación a un precio que nadie en la sala quería aceptar. Solo la columna de honorarios distingue esos dos casos, y solo la columna de adjudicaciones distingue a cualquiera de ellos de quedar preseleccionado. Las invitaciones le dicen quién conoce su nombre; los honorarios facturados le dicen quién lo eligió.

La contabilidad inmobiliaria se organiza en torno al activo. Los honorarios se facturan contra un código de propiedad, los gastos comunes se concilian por edificio, los atrasos se gestionan por unidad, y la unidad natural del libro contable es un bloque de hormigón con una dirección. El propietario aparece en algún lugar del registro como beneficiario o contraparte, muy a menudo como el vehículo de propósito especial que tenga ese activo concreto por razones fiscales o de financiamiento. Un cliente con nueve edificios puede aparecer así como nueve entidades sin relación entre sí, con nueve direcciones de facturación distintas y ningún campo que las conecte.

El marketing, en cambio, trata exclusivamente con personas. La consulta vino de un gestor de activos con nombre, de un director inmobiliario o de un socio con un número de celular, y esa persona es la que tomó la decisión y tomará la siguiente. Los dos sistemas no comparten ninguna clave, y por eso atribuir los ingresos de administración a una campaña ha significado históricamente que alguien con experiencia se siente con una hoja de cálculo a reconstruir las relaciones de memoria. Se hace una vez, mal, y nunca se repite.

La unión que sí funciona son los datos de contacto de la persona, que se mantienen en todos los vehículos y edificios de los que es responsable y sobreviven a las entidades que se crean y se liquidan a su alrededor. Exportar los honorarios facturados con un contacto del propietario y no solo con un código de propiedad es un cambio pequeño en un informe que el equipo contable ya genera cada mes. También es lo que permite que nueve códigos de propiedad se agrupen en un solo cliente y acrediten la única conversación que inició la relación años antes. Las firmas suelen descubrir que esa consolidación por sí sola reordena qué canales aparecen arriba.