Quels canaux ont produit les mandats de gestion que vous avez gagnés ?

Prendre en gestion un immeuble tertiaire produit des honoraires de gestion de base, des honoraires de commercialisation à mesure que les surfaces se relouent, des honoraires de maîtrise d’ouvrage déléguée sur les travaux d’aménagement des locataires, et souvent un rôle dans la vente future. Tout cela découle d’un seul propriétaire qui décide de vous parler.

Un reporting marketing qui compte un mandat comme une seule conversion le valorise aux honoraires de base et ignore le reste. Rattacher chaque honoraire ultérieur au propriétaire qui l’a généré donne un chiffre très différent, et c’est celui-là qui justifie le budget de développement commercial.

Une société de gestion peut répondre à trente consultations et en remporter douze dans l’année. Il n’y a pas de volume sur lequel faire une moyenne, et un seul mandat attribué à tort au bouche-à-oreille alors qu’il venait en réalité d’une campagne suffit à couper le financement de cette campagne.

Le rapprochement est modeste – une douzaine de lignes face à un historique de leads – et chaque correspondance est vérifiable. Pour une société dont un seul gain peut représenter un dixième de la croissance de l’année, pouvoir montrer l’enregistrement précis derrière chaque attribution, c’est toute la valeur de l’exercice.

Les mandats de gestion prennent fin. Un propriétaire vend l’actif, un fonds change de gestionnaire après une mauvaise année, un nouvel asset manager arrive avec une société avec laquelle il travaillait auparavant, ou le contrat arrive simplement à son terme et part en appel d’offres. Quelle qu’en soit la cause, un mandat perdu cette année supprime des honoraires de base, les honoraires de commercialisation qui auraient suivi et les projets qui y étaient attachés, et son remplaçant doit être gagné à partir de zéro, au plein coût d’acquisition. La croissance est la différence entre deux chiffres, et la société n’en déclare jamais qu’un seul.

La fidélisation varie aussi selon la façon dont le mandat a été gagné au départ, d’une manière parfaitement connaissable et presque jamais examinée. Un immeuble gagné sur le prix lors d’un appel d’offres concurrentiel ne se comporte pas comme un immeuble gagné grâce à une longue relation avec un propriétaire familial, ni comme un immeuble hérité quand un client a racheté un portefeuille. Le premier est le plus susceptible d’être remis en concurrence et le moins susceptible d’être conservé, et c’est souvent celui que le budget de développement commercial poursuit avec le plus d’acharnement.

Ajouter une date de fin à l’export des mandats rend cela visible dans une seule colonne. Les honoraires sont alors crédités au canal d’acquisition sur toute la durée de la relation plutôt qu’au moment de la signature, de sorte qu’une source qui produit des immeubles que la société garde six ans se distingue nettement d’une source qui produit des immeubles qu’elle garde deux ans. Cette distinction change ce que vaut un gain, et donc ce que la société devrait être prête à payer pour l’obtenir.

Les propriétaires institutionnels passent par des procédures d’achat. Un appel d’offres est adressé à cinq ou six sociétés, qui engagent chacune un associé, un analyste et deux semaines pour produire un dossier avec un plan de reprise, un organigramme, un volet technologique et une proposition d’honoraires. Une société gagne. Les cinq autres ont dépensé de l’argent réel pour rien, et dans une proportion non négligeable de ces consultations, le gestionnaire en place allait de toute façon être reconduit : l’appel d’offres relevait de la bonne gouvernance plutôt que d’une véritable mise en concurrence.

Le reporting du développement commercial dans ce secteur repose pourtant sur les invitations reçues, parce qu’une invitation se compte, qu’elle arrive vite, qu’on peut l’annoncer en interne et qu’elle ressemble beaucoup à un progrès. Une société peut être invitée à davantage d’appels d’offres chaque année tout en en remportant une proportion plus faible, et parler de bonne année en toute bonne foi. Le marketing qui génère des invitations n’est pas forcément celui qui génère des gains, et les deux budgets sont généralement un seul et même budget, défendu par la même diapositive.

Classer sur les mandats signés et les honoraires qu’ils ont ensuite facturés remet le coût des consultations à sa juste place. Un canal qui produit quatre invitations et un gain à un niveau d’honoraires dont la société est réellement satisfaite vaut bien plus qu’un canal qui produit douze invitations et un gain à un prix que personne dans la salle ne voulait accepter. Seule la colonne des honoraires distingue ces deux cas, et seule la colonne des gains distingue l’un ou l’autre d’une simple présélection. Les invitations vous disent qui connaît votre nom ; les honoraires facturés vous disent qui vous a choisi.

La comptabilité immobilière est organisée autour de l’actif. Les honoraires sont facturés sur un code immeuble, les charges locatives sont régularisées immeuble par immeuble, les impayés sont relancés lot par lot, et l’unité naturelle du grand livre est un bloc de béton avec une adresse. Le propriétaire apparaît quelque part dans l’enregistrement comme bénéficiaire ou contrepartie, très souvent sous la forme de la société ad hoc qui détient cet actif précis pour des raisons fiscales ou de financement. Un client avec neuf immeubles peut donc apparaître comme neuf entités sans lien, avec neuf adresses de facturation différentes et aucun champ qui les relie.

Le marketing, lui, ne traite que des personnes. La demande est venue d’un asset manager identifié, d’un directeur immobilier ou d’un dirigeant avec un numéro de portable, et c’est cette personne qui a pris la décision et qui prendra la suivante. Les deux systèmes ne partagent donc aucune clé, et c’est pourquoi attribuer le chiffre d’affaires de gestion à une campagne a toujours consisté à installer un cadre dirigeant devant un tableur pour reconstituer les relations de mémoire. On le fait une fois, mal, et on ne le refait jamais.

Le lien qui fonctionne, ce sont les coordonnées de la personne, qui persistent à travers chaque société et chaque immeuble dont elle a la charge, et survivent aux entités qu’on crée et qu’on dissout autour d’elle. Exporter les honoraires facturés avec un contact propriétaire, et pas seulement un code immeuble, est un petit changement dans un rapport que la comptabilité produit déjà chaque mois. C’est aussi ce qui permet de regrouper neuf codes immeubles sous un seul client et de créditer la conversation unique qui a lancé la relation des années plus tôt. Les sociétés constatent généralement que ce seul regroupement change l’ordre des canaux en tête du classement.