¿Qué canales generaron contratos firmados?

Las búsquedas que producen consultas urgentes por averías son baratas, abundantes y casi nunca se convierten en un contrato gestionado. Las búsquedas y campañas que producen contratos gestionados son más discretas, más caras por consulta y generan casi todos los ingresos recurrentes.

Medidas por volumen de consultas, las primeras parecen ganar todos los meses. Medidas por valor anual de contratos firmados, la clasificación suele invertirse por completo, y eso es lo más útil que un MSP puede aprender sobre su marketing.

La mayoría de los MSP obtienen una parte considerable de sus nuevos contratos de clientes actuales, socios fabricantes y contactos personales. Esos ingresos son reales y no los produce la publicidad, así que atribuirlos a la campaña que estuviera activa ese trimestre deja sin valor las cifras de pago.

Van a Directo / Desconocido, donde se muestran en lugar de redistribuirse. Cuantificarlos suele ser el hallazgo que cambia el plan: una empresa que descubre que el 39% del valor de sus contratos procede de referidos suele decidir invertir en ello de forma deliberada y no por casualidad.

Un contrato gestionado cotizado para cuarenta puestos rara vez se queda en cuarenta puestos. El cliente contrata personal, compra a un competidor, abre una segunda sede, traslada una línea de negocio a su plataforma, y cada uno de esos hechos aumenta la factura mensual sin que intervenga ningún marketing nuevo. El valor a la firma es el que queda en el informe de pipeline, y es la cifra más pequeña que ese contrato llegará a producir. Evaluar con ella la campaña que ganó al cliente es el mismo error que valorar a un cliente de mantenimiento por su primera visita.

Exportar los ingresos facturados en lugar del valor contratado cambia la clasificación. Extraiga las facturas por cliente y mes del módulo de facturación de su plataforma de servicios profesionales, súbalas, y cada mes de facturación se atribuye al canal que trajo al cliente en primer lugar. Una fuente que firmó tres clientes pequeños que triplicaron su facturación en dos años sube por encima de otra que firmó una sola cuenta grande que no ha crecido desde entonces. Es la comparación que el dueño ya hace de manera informal, normalmente de memoria y sin ninguna cifra.

También hace visible la pérdida de clientes en el único lugar donde importa. Un canal cuyos clientes dejan de facturar a los catorce meses y otro cuyos clientes siguen facturando en el cuarto año parecen idénticos por valor de contrato firmado y completamente distintos por ingresos obtenidos. No hay que marcar ni clasificar nada para que esto aparezca. La facturación simplemente se detiene en la exportación y la cifra acumulada de ese canal deja de crecer con ella, un hallazgo que nunca hubo que decirle al informe cómo buscar.

La gestión recurrente paga las cuentas y los proyectos pagan el crecimiento. Una migración a la nube, una renovación de equipos, una mudanza de oficina, una remediación tras una evaluación de seguridad: se facturan aparte, a menudo por varias veces la cuota mensual recurrente, y llegan porque una conversación sobre la hoja de ruta tecnológica salió bien, no porque alguien hiciera clic en un anuncio. Al marketing no se le atribuye nada de eso, y en muchas empresas ni siquiera se le muestran las cifras, de modo que el presupuesto de demanda se discute sobre la parte de los ingresos que más despacio se mueve.

Como cada factura de proyecto lleva el mismo contacto de cliente que el contrato gestionado, se atribuye al canal que trajo a ese cliente. Añada una columna de tipo de ingreso y el informe muestra ambas clasificaciones lado a lado: qué canales traen clientes que firman contratos y cuáles traen clientes que después compran proyectos. Con frecuencia no son la misma lista, y donde difieren la brecha suele ser lo bastante amplia como para cambiar lo que la empresa anuncia y qué páginas de servicios se molesta en mantener.

Esta es también la respuesta honesta a la objeción de que los proyectos los vende el equipo de cuentas y no los gana el marketing. Es así, y el informe no afirma lo contrario. Atribuye el ingreso al canal que produjo la relación sobre la que luego vendió el equipo de cuentas, y la columna de tipo de ingreso separa ambos efectos para quien quiera verlos por separado. Lo que no conviene es dejar los ingresos de proyectos fuera del archivo, porque esa es la versión de los números que hace que el marketing parezca un simple costo.

El lado de los ingresos es sencillo. La plataforma que emite sus facturas guarda un identificador de cliente, un importe y una fecha para cada contrato y cada proyecto, que es el mismo informe que la oficina ya genera para conciliar el mes. Ese es todo el archivo de ingresos. Nada se conecta a sus herramientas de monitoreo o gestión, nada lee el contenido de los tickets y ningún agente se acerca a la red de un cliente, lo cual importa porque sus propios clientes lo auditan a usted justamente en ese punto. Todo lo que necesita el informe se generó para que una factura se pagara.

El lado de la demanda es donde la mayoría de las empresas tienen menos de lo que creen. Suele haber un formulario web, quizá una cuenta de publicidad, y luego una larga cola que vive en la cabeza de alguien: el fabricante que pasa leads, el contador que lo recomienda, el desayuno de la cámara de comercio, el cliente que se fue y volvió. Cada uno de ellos es una lista de personas con datos de contacto, cada uno se sube como archivo de origen y cada uno se clasifica por ingresos facturados junto a las campañas de pago.

Reunir ese segundo archivo suele llevar una mañana y decide lo útil que será el primer informe. Cada fuente que aporte saca ingresos de Directo / Desconocido y los lleva a algo sobre lo que puede actuar, y todo lo que no pueda aportar queda honestamente sin atribuir. Ese grupo nunca se redistribuye para que los canales de pago parezcan más sanos, y esa es precisamente la razón por la que se puede confiar en las cifras de pago cuando alguien de la dirección empieza a preguntar de dónde salieron.