Vous financez la publicité. Eux concluent la vente.

Un fabricant finance la génération de demande ; un concessionnaire indépendant encaisse le chiffre d’affaires. Les deux vivent dans des systèmes différents, détenus par des entreprises différentes, et aucun gestionnaire de balises ne franchit cette frontière.

Le budget marketing national se justifie donc avec des nombres de leads et des anecdotes de concessionnaires, et chaque revue budgétaire tourne au débat sur la qualité des leads. Personne ne peut trancher, parce que personne n’a les données de ventes et les données de campagne au même endroit.

La seule chose qu’un concessionnaire doit faire, c’est envoyer régulièrement un export de ses ventes – une coordonnée, un montant, une date. Aucun logiciel dans son environnement, aucun accès à son CRM, aucun projet informatique : c’est ce qui rend la démarche réalisable dans un réseau qui ne s’accorde sur rien.

Chaque concessionnaire peut avoir son propre espace de travail, isolé des autres, avec une consolidation du réseau au niveau central. Les concessionnaires voient leurs propres chiffres ; le siège voit le réseau. Personne ne voit le portefeuille d’un concurrent.

Un lead national doit bien aller quelque part, et la règle qui l’envoie – code postal le plus proche, rotation, carte des territoires, celui qui a répondu la dernière fois – décide discrètement de l’allure des résultats de la campagne. Envoyez un lead à un concessionnaire qui ne le relance pas, et la campagne n’a rien produit. Envoyez le même lead à un concessionnaire qui rappelle dans l’heure, et elle a produit une vente. Les médias ont fonctionné exactement de la même façon dans les deux cas, et le rapport ne le dira pas, parce que le routage est une variable marketing déguisée en décision opérationnelle.

Passer les ventes conclues de chaque concessionnaire contre les mêmes données de campagne centrales sépare les deux effets. Là où une campagne a produit du chiffre d’affaires dans presque tout le réseau et rien sur trois territoires, la campagne n’est pas en cause, et ces trois concessionnaires relèvent d’une conversation avec quelqu’un. Là où elle n’a rien produit nulle part, ce sont les médias qui sont en cause, et c’est au siège d’en répondre. Cette distinction est aujourd’hui impossible, et c’est pourquoi les litiges sur le marketing mutualisé tournent en rond : chaque partie a une version plausible, et aucune n’a de chiffre d’affaires par territoire pour la mettre à l’épreuve.

Cela rend aussi mesurable un changement de routage, ce qui compte parce que ces changements sont généralement décidés par conviction et jamais évalués ensuite. Passer d’une règle par code postal à une règle par délai de réponse, ou réattribuer un territoire qui sous-performe, peut se lire sur le chiffre d’affaires réel avant et après, sur les mêmes campagnes. Il n’y a pas de fenêtre et rien ne devait être instrumenté à l’époque : la période antérieure peut donc être reconstituée a posteriori à partir de données que les concessionnaires détiennent déjà. Cela lève l’objection habituelle, à savoir que personne n’a mesuré l’ancien dispositif pendant qu’il fonctionnait.

Le chiffre d’affaires qu’un réseau de concessionnaires tire d’un client ne s’arrête pas à la première vente, et dans bien des catégories, la première vente en est la partie la moins rentable. Pièces, consommables, entretien, interventions sous garantie, accessoires et renouvellement de l’équipement quatre ans plus tard passent tous par le même concessionnaire, auprès du même client. Le siège finance la campagne qui a produit ce client et se voit crédité de la valeur d’une seule transaction. Tous les débats sur la rentabilité du marketing central se sont tenus sur ce chiffre sous-évalué.

Quand les concessionnaires peuvent exporter l’ensemble de la relation client plutôt que la vente initiale, le tableau change nettement. Chaque transaction ultérieure crédite le canal qui a produit le client, et le retour d’une campagne se mesure sur toute la durée de la relation qu’elle a ouverte plutôt que sur le mois où elle a tourné. C’est une demande plus lourde qu’un export de ventes, et elle vaut la peine d’être faite aux concessionnaires qui contestent le budget avec le plus de vigueur, parce que c’est l’analyse la plus susceptible de les faire changer d’avis. Commencer par les ventes initiales et ajouter l’après-vente ensuite est un ordre raisonnable.

Une colonne type de transaction garde les deux lectures séparées, ce qui compte parce qu’elles répondent à des questions différentes. Le siège veut généralement savoir quelles campagnes produisent des clients ; un concessionnaire veut généralement savoir lesquelles produisent des clients qui reviennent. Ce n’est pas la même liste, et l’écart intéresse commercialement les deux parties. Un canal qui produit beaucoup de premières ventes auprès de clients qui ne reviennent jamais est un moins bon investissement que ne le laisse croire son chiffre affiché, et un canal qui produit moins de clients mais des relations longues en est un meilleur. Aucun de ces deux faits n’est visible sans les lignes d’après-vente.

Le premier constat porte généralement sur la participation plutôt que sur la performance. Certains concessionnaires envoient un export propre dans la semaine, d’autres un tableur de quatre colonnes sans en-tête, d’autres ne répondent pas du tout, et cette répartition suit ce qu’ils pensent du programme marketing central plutôt que leur taille. C’est en soi une information, et mieux vaut la tenir noir sur blanc que la deviner au ton de la prochaine réunion régionale. Les concessionnaires qui participent en premier sont en général ceux qui croient déjà à l’utilité du fonds.

Le deuxième, c’est la dispersion. Une campagne nationale ne performe presque jamais de manière uniforme dans un réseau, et l’écart entre les meilleurs et les pires territoires est normalement assez large pour rendre la moyenne du réseau inutilisable comme base de planification. Le siège n’avait jusqu’ici aucun moyen de le voir, parce que le nombre de leads par territoire reflète la population plutôt que la performance et que le chiffre d’affaires restait dans les systèmes des concessionnaires. Voir cette dispersion transforme une seule décision budgétaire en une série de décisions par territoire, et la plupart des groupes découvrent trois ou quatre territoires qui font quelque chose que les autres pourraient reprendre.

Le troisième, c’est la taille de la part non tracée. Les réseaux de concessionnaires ont souvent une part Direct / Inconnu importante, parce que la clientèle de passage, les relations existantes et la publicité locale de chaque concessionnaire produisent toutes du chiffre d’affaires que les campagnes centrales n’ont pas produit. Ce chiffre n’est pas un échec de l’exercice et doit être présenté comme un résultat : c’est la part du chiffre d’affaires du réseau sur laquelle le marketing du siège n’aurait jamais eu prise. Connaître sa taille, c’est ce qui rend la part attribuée défendable dans une salle pleine de concessionnaires qui soupçonnent le fonds de s’approprier leur travail.