La première commande n’était qu’un essai. Le salon visait le compte.

Un acheteur industriel teste généralement un nouveau fournisseur avec une petite commande avant de lui confier une part plus importante de ses achats.

Classées sur la première commande, toutes les sources paraissent modestes, et les écarts entre elles ne sont que du bruit.

Additionner les factures de chaque compte sur deux ans montre quelles sources ont ouvert des comptes devenus de vrais clients.

C’est ce classement-là qui devrait fixer le budget salons et campagnes de l’an prochain, et il diffère généralement d’un classement établi sur la première commande.

Le rapport affiche le compte médian à côté du total, parce qu’un seul très gros compte pourrait sinon décider à lui seul du résultat d’une source.

Les salons professionnels sont souvent le premier poste marketing d’un industriel ou d’un distributeur, et l’un des moins mesurés.

Les scans de badges et les comptes rendus de rendez-vous contiennent la société du visiteur, son téléphone et son e‑mail. Conservés comme fichier de leads, ils se rapprochent des comptes qui ont commandé par la suite.

Sur deux ans, le rapport montre ce que chaque salon a produit en chiffre d’affaires de comptes, face à ce que la participation a coûté.

Les salons qui génèrent beaucoup de conversations et peu de comptes deviennent visibles, tout comme les petits salons qui, sans bruit, amènent les meilleurs clients.

Les scans sont justement ce qui se perd le plus souvent. Après l’événement, ils restent dans la boîte de réception d’un commercial ou dans un tableur et n’arrivent jamais dans un système : les résultats du salon ne peuvent alors qu’être débattus. Les conserver dans un fichier, avec le nom du salon sur chaque ligne, c’est ce qui transforme une ligne du budget événements en quelque chose que l’on peut classer.

Une grande partie de l’activité industrielle passe par des devis : une demande de prix arrive, le bureau d’études ou le service chiffrage établit le prix, et le client accepte ou va voir ailleurs.

Chaque devis coûte du temps, qu’il soit gagné ou non, et les sources ne génèrent pas toutes le même nombre de devis par commande.

Inclure les demandes de devis, y compris celles qui ont été perdues, fait apparaître le taux de transformation de chaque source à côté du chiffre d’affaires.

Une source qui produit beaucoup de demandes d’acheteurs venus comparer les prix coûte cher en temps de chiffrage, et aucun rapport limité au chiffre d’affaires ne le montre.

Le rapport montre aussi, par source, le délai entre le devis et la première commande. Dans les secteurs où la liste des fournisseurs référencés est revue une fois par an, un devis perdu aujourd’hui peut devenir un compte à la révision suivante, et une fenêtre courte le compterait comme perdu pour de bon.

Dans une entreprise dotée d’une force de vente terrain, le commercial qui gère un compte pèse sur sa croissance, et les comptes ne sont pas attribués aux commerciaux au hasard.

Sans le commercial dans le fichier, une source dont les comptes sont tombés chez les meilleurs commerciaux paraît meilleure qu’elle ne l’est.

Conserver le commercial et le secteur permet au rapport de comparer les sources au sein du portefeuille d’un même commercial, ce qui élimine l’essentiel de la distorsion.

Cela montre aussi l’inverse : une bonne source dont les comptes peinent sur un secteur donné, ce qui relève du management commercial plutôt que du marketing.