Tu finanzi la pubblicità. Loro chiudono la vendita.

Un produttore finanzia la generazione di domanda; un rivenditore indipendente incassa il fatturato. I due vivono in sistemi diversi di proprietà di aziende diverse, e nessuna gestione dei tag attraversa quel confine.

Così il budget di marketing nazionale viene giustificato con il numero di lead e gli aneddoti dei rivenditori, e ogni revisione del budget diventa una discussione su quanto fossero buoni i lead. Nessuno può chiuderla, perché nessuno ha i dati di vendita e quelli delle campagne nello stesso posto.

L’unica cosa che un rivenditore deve fare è mandare periodicamente un’esportazione delle vendite: un recapito, un importo, una data. Nessun software nel suo ambiente, nessun accesso al suo CRM, nessun progetto IT, ed è questo che lo rende realizzabile in una rete che non si mette d’accordo su niente.

La sede centrale riunisce quelle esportazioni in un unico file delle vendite per periodo, aggiunge una colonna del rivenditore mappata su Sede, e vede la rete in un unico report: fatturato per rivenditore, con la quota di ciascuno riconducibile a un canale. Le postazioni di quel workspace vedono tutti i rivenditori, quindi restano alla sede centrale, che passa a ogni rivenditore i suoi dati. Dove ogni rivenditore deve accedere e vedere solo il proprio portafoglio, ciascuno può avere un proprio workspace sul piano Agency, e in quel caso non c’è una vista combinata della rete.

Un lead nazionale deve andare da qualche parte, e la regola che lo smista (CAP più vicino, rotazione, mappa delle zone, chi ha risposto l’ultima volta) decide in silenzio come appariranno i risultati della campagna. Manda un lead a un rivenditore che non lo richiama e la campagna non ha prodotto nulla. Manda lo stesso lead a uno che chiama entro un’ora e ha prodotto una vendita. In entrambi i casi i media hanno reso in modo identico e il report non lo dirà, perché lo smistamento è una variabile di marketing travestita da decisione operativa.

Confrontare le vendite concluse di ogni rivenditore con gli stessi dati delle campagne centrali separa in parte i due effetti. Con una colonna del rivenditore mappata su Sede, ogni rivenditore mostra il proprio fatturato e la quota riconducibile alle campagne centrali. Se la maggior parte dei rivenditori mostra una buona quota attribuita e tre quasi nulla, le campagne raggiungono i clienti e quei tre rivenditori sono una conversazione per qualcuno. Se la quota attribuita è scarsa ovunque, il problema sono i media e ne risponde la sede centrale. Oggi questa distinzione non è disponibile, ed è per questo che le dispute sul co-marketing girano in tondo: entrambe le parti hanno una storia plausibile e nessuna ha un dato di fatturato per zona con cui verificarla.

Rende anche misurabile una modifica allo smistamento, il che conta perché questi cambiamenti di solito si fanno per convinzione e non vengono mai valutati dopo. Passare da una regola basata sul CAP a una basata sui tempi di risposta, o riassegnare una zona che rende poco, si può leggere sul fatturato reale prima e dopo sulle stesse campagne. Non c’è finestra e all’epoca non c’era niente da strumentare, quindi il periodo precedente si può ricostruire a posteriori dai dati che i rivenditori hanno già. Questo elimina l’obiezione solita, cioè che nessuno abbia misurato il vecchio sistema mentre era in funzione.

Il fatturato di una rete di rivenditori da un cliente non finisce con la prima vendita, e in molte categorie la prima vendita è la parte meno redditizia. Ricambi, materiali di consumo, manutenzione, interventi in garanzia, accessori e l’acquisto sostitutivo quattro anni dopo passano tutti dallo stesso rivenditore allo stesso cliente. La sede centrale finanzia la campagna che ha prodotto quel cliente e riceve il merito per il valore di una sola transazione. Ogni discussione sul fatto che il marketing centrale si ripaghi è stata condotta su quel dato sottostimato.

Dove i rivenditori possono esportare l’intero rapporto con il cliente invece della sola vendita iniziale, il quadro cambia in modo sostanziale. Ogni transazione successiva viene attribuita al canale che ha prodotto il cliente, e il rendimento di una campagna si misura sull’intera durata del rapporto che ha aperto e non sul mese in cui è andata in onda. È una richiesta più impegnativa di un’esportazione delle vendite, e vale la pena farla ai rivenditori che contestano il budget con più forza, perché è l’analisi che più probabilmente cambierà la loro opinione. Partire dalle vendite iniziali e aggiungere il post-vendita dopo è una sequenza ragionevole.

Una colonna del tipo di transazione mappata su Prodotto / servizio mantiene visibili le due letture, perché prime vendite e post-vendita compaiono allora come righe distinte, ciascuna con la quota riconducibile a un canale. La sede centrale di solito vuole sapere quali campagne producono clienti; un rivenditore di solito vuole sapere quali producono clienti che tornano. La classifica dei canali include il post-vendita, quindi un canale che produce molte prime vendite a clienti che non tornano mai è visibilmente un investimento peggiore di quanto dica il dato principale, e uno che produce meno clienti con rapporti lunghi è visibilmente migliore. Nessuno dei due fatti si vede senza le righe del post-vendita.

Il primo risultato di solito riguarda la partecipazione più che la performance. Alcuni rivenditori mandano un’esportazione pulita entro una settimana, altri un foglio di calcolo con quattro colonne e nessuna intestazione, altri non rispondono affatto, e lo schema può dire di più su cosa pensano del programma di marketing centrale che sulla loro dimensione. È già un’informazione, ed è meglio averla in modo esplicito che dedurla dal tono della prossima riunione regionale. I rivenditori che partecipano per primi sono spesso quelli che già credono che il fondo funzioni.

Il secondo è la variazione. Una campagna nazionale raramente rende in modo uniforme in tutta una rete, e la differenza tra le zone può essere tale da rendere inutile la media di rete come dato di pianificazione. La sede centrale finora non aveva modo di vederlo, perché il numero di lead per zona riflette la popolazione e non la performance, e il fatturato restava nei sistemi dei rivenditori. Con la colonna del rivenditore, la quota attribuita per rivenditore mostra la differenza in una pagina, e trasforma un’unica decisione di budget in una serie di decisioni per zona. Dove alcune zone spiccano, ciò che fanno di diverso (tempi di risposta, ricontatto, orari di apertura) può essere qualcosa che gli altri potrebbero copiare.

Il terzo è la dimensione della quota non tracciata. Le reti di rivenditori tendono ad avere grandi quote in Diretto / Sconosciuto, perché il passaggio spontaneo, i rapporti esistenti e la pubblicità locale di ogni rivenditore producono fatturato che le campagne centrali non hanno prodotto. Quel numero non è un fallimento dell’esercizio e va presentato come un risultato: è la quota del fatturato di rete su cui il marketing della sede non avrebbe mai potuto influire. Conoscerne la dimensione è ciò che rende difendibile la parte attribuita in una sala piena di rivenditori che sospettano il fondo di prendersi il merito del loro lavoro.